Carlsbergs topchef tager bogstaveligt talt imod på toppen. Jørgen Buhl Rasmussen byder velkommen på 21. etage i hovedkontoret på Valby Bakke. Om få år skal huset rives ned og erstattes af et lavere og mere tidssvarende byggeri få hundrede meter derfra.
Så længe han kan, nyder Jørgen Buhl Rasmussen udsigten fra det karakteristiske højhus, hvor man i godt vejr kan se til Stevns.
Efter godt fire år under hans ledelse er selskabet vokset til at være verdens fjerde største bryggeri med 41.000 medarbejdere fordelt på tre kontinenter. Vejen dertil har krævet store forandringer i måden, ølgiganten betragter sig selv og omverden på, og mange gange under samtalen understreger Jørgen Buhl Rasmussen, hvor vigtigt det er, at Carlsberg stræber efter at ligne de største spillere inden for hurtigt omsættelige forbrugsgoder på en lang række områder.
»Carlsberg startede senere på FMCG-rejsen (Fast Moving Consumer Goods) end virksomheder som Nestlé, Unilever, Procter & Gamble. Det giver os en fantastisk mulighed for at lære af deres fejl og tilpasse det, de har gjort, til vores industri,« forklarer Jørgen Buhl Rasmussen.
Begyndte med Østeuropa
Da han i 2006 kom til Carlsberg som direktør for det østeuropæiske marked, året inden han blev udnævnt til koncernchef, blev Jørgen Buhl Rasmussen overrasket over de mange informationer og analyser, der fandtes om forbrugerne, mens værktøjer og viden om category management og forståelse om shopping var så ringe. De fleste informationer fandtes lokalt, men ikke centralt på gruppeniveau, hvor de kunne rulles en fælles løsning ud.
»Og så overraskede det mig meget, at der ikke var et veletableret lederteam. Der var behov for et meget bredere lederteam for at kunne eksekvere og tilpasse forandringer hurtigt på tværs af organisationen. Endelig overraskede det mig, hvor dårlige vi var til innovation. Derfor begyndte jeg med det samme, da jeg tog over, at fokusere på lederskab, organisationsudvikling og innovation,« fortæller Jørgen Buhl Rasmussen.
Lederteam hurtigt skabt
Han etablerede hurtigt et lederteam bestående af ti personer. Undervejs er en del af dem skiftet ud, blandt andet for at få kompetencer ind fra de store, globale FMCG-virksomheder, og i dag er der kun tre af de oprindelige ti tilbage. Direktionen udgøres af ham selv og CFO Jørn P. Jensen. Sammensætningen i ledelsesteamet er løbende blevet mere global. Omkring årtusindskiftet hentede Carlsberg halvdelen af omsætningen på det danske marked, i dag gælder det blot fem pct., og det afspejles i ledelsen.
»Vi vil være den hurtigst voksende brygger i verden. Målsætningen kan måske nok virke lidt kedelig, men når man kigger på konsekvensen er det en stærk ambition, som er særdeles attraktiv for alle stakeholdere,« siger han.
I 2008 købte Carlsberg sammen med konkurrenten Heineken britiske Scottish & Newcastle (S&N) og voksede ved samme lejlighed til en plads blandt verdens allerstørste bryggerier. Belært af erfaringer fra sin tidligere karriere valgte Jørgen Buhl Rasmussen at invitere samtlige ledelsesteam fra alle markeder til et stort fællesmøde i Skt. Petersborg for at sikre grundlaget for en ny, fælles kultur.
»Vi havde lavet forarbejdet i ledelsen, hvor vi havde defineret vores værdier, men delagtiggjorde de her mennesker i værdierne og gav dem tid til at diskutere og komme med nye forslag,« fortæller han.
Værdier rullet ud
Værdierne blev efterfølgende rullet ud på tværs af koncernen og er i dag noget medarbejdere på samtlige markeder kan relatere sig til, tilføjer han. Karrierens største satsning gjorde han som ansvarlig for batterigiganten Duracell i Nordeuropa, inklusiv Frankrig, hvor virksomheden aldrig havde tjent penge på batterier. I årevis havde man forsøgt at få en profitabel forretning i landet, hvor konkurrencen var præget af private labels og billige priser. »Vi gjorde det stik modsatte og introducerede en ny variant, som var endnu dyrere. Vi lavede en del forarbejde og satte godt med markedsføringskroner bag noget, vi mente, kunne fungere. Risikoen for fiasko var til stede, fordi prisforskellen var så stor, men det solgte fantastisk og blev en kæmpe succes.
Fra at have været en taberorganisation blev forretningen i Frankrig efter trekvart år en succes, og det var en fornøjelse at opleve den gejst, der opstod i den franske organisation,« husker Jørgen Buhl Rasmussen.
I Carlsberg-regi kan han trække en parallel til det ukrainske marked, hvor ølgiganten har gennemført en turnaround anført af den lokale ledelse. Med en markedsandel på 13 pct. var Carlsberg det tredjemest sælgende mærke mod markedsandele på henholdsvis 40 og 30 pct. hos de to største spillere. Efter en fokuseret indsats er Carlsbergs markedsandel i dag 28 pct. og placeringen er en andenplads.
»Det er en fantastisk succes, der i høj grad er baseret på eksekvering og lokalt management. Ledelsen derovre er helt fantastisk, de har virkelig haft fokus på detaljen. Der er en risiko, når man går i gang med den slags, men i sådan en situation er det helt åbenbart, at vi aldrig bliver nummer et eller to, hvis vi ikke gør noget,« siger han.
Så længe han kan, nyder Jørgen Buhl Rasmussen udsigten fra det karakteristiske højhus, hvor man i godt vejr kan se til Stevns.
Efter godt fire år under hans ledelse er selskabet vokset til at være verdens fjerde største bryggeri med 41.000 medarbejdere fordelt på tre kontinenter. Vejen dertil har krævet store forandringer i måden, ølgiganten betragter sig selv og omverden på, og mange gange under samtalen understreger Jørgen Buhl Rasmussen, hvor vigtigt det er, at Carlsberg stræber efter at ligne de største spillere inden for hurtigt omsættelige forbrugsgoder på en lang række områder.
»Carlsberg startede senere på FMCG-rejsen (Fast Moving Consumer Goods) end virksomheder som Nestlé, Unilever, Procter & Gamble. Det giver os en fantastisk mulighed for at lære af deres fejl og tilpasse det, de har gjort, til vores industri,« forklarer Jørgen Buhl Rasmussen.
Begyndte med Østeuropa
Da han i 2006 kom til Carlsberg som direktør for det østeuropæiske marked, året inden han blev udnævnt til koncernchef, blev Jørgen Buhl Rasmussen overrasket over de mange informationer og analyser, der fandtes om forbrugerne, mens værktøjer og viden om category management og forståelse om shopping var så ringe. De fleste informationer fandtes lokalt, men ikke centralt på gruppeniveau, hvor de kunne rulles en fælles løsning ud.
»Og så overraskede det mig meget, at der ikke var et veletableret lederteam. Der var behov for et meget bredere lederteam for at kunne eksekvere og tilpasse forandringer hurtigt på tværs af organisationen. Endelig overraskede det mig, hvor dårlige vi var til innovation. Derfor begyndte jeg med det samme, da jeg tog over, at fokusere på lederskab, organisationsudvikling og innovation,« fortæller Jørgen Buhl Rasmussen.
Lederteam hurtigt skabt
Han etablerede hurtigt et lederteam bestående af ti personer. Undervejs er en del af dem skiftet ud, blandt andet for at få kompetencer ind fra de store, globale FMCG-virksomheder, og i dag er der kun tre af de oprindelige ti tilbage. Direktionen udgøres af ham selv og CFO Jørn P. Jensen. Sammensætningen i ledelsesteamet er løbende blevet mere global. Omkring årtusindskiftet hentede Carlsberg halvdelen af omsætningen på det danske marked, i dag gælder det blot fem pct., og det afspejles i ledelsen.
»Vi vil være den hurtigst voksende brygger i verden. Målsætningen kan måske nok virke lidt kedelig, men når man kigger på konsekvensen er det en stærk ambition, som er særdeles attraktiv for alle stakeholdere,« siger han.
I 2008 købte Carlsberg sammen med konkurrenten Heineken britiske Scottish & Newcastle (S&N) og voksede ved samme lejlighed til en plads blandt verdens allerstørste bryggerier. Belært af erfaringer fra sin tidligere karriere valgte Jørgen Buhl Rasmussen at invitere samtlige ledelsesteam fra alle markeder til et stort fællesmøde i Skt. Petersborg for at sikre grundlaget for en ny, fælles kultur.
»Vi havde lavet forarbejdet i ledelsen, hvor vi havde defineret vores værdier, men delagtiggjorde de her mennesker i værdierne og gav dem tid til at diskutere og komme med nye forslag,« fortæller han.
Værdier rullet ud
Værdierne blev efterfølgende rullet ud på tværs af koncernen og er i dag noget medarbejdere på samtlige markeder kan relatere sig til, tilføjer han. Karrierens største satsning gjorde han som ansvarlig for batterigiganten Duracell i Nordeuropa, inklusiv Frankrig, hvor virksomheden aldrig havde tjent penge på batterier. I årevis havde man forsøgt at få en profitabel forretning i landet, hvor konkurrencen var præget af private labels og billige priser. »Vi gjorde det stik modsatte og introducerede en ny variant, som var endnu dyrere. Vi lavede en del forarbejde og satte godt med markedsføringskroner bag noget, vi mente, kunne fungere. Risikoen for fiasko var til stede, fordi prisforskellen var så stor, men det solgte fantastisk og blev en kæmpe succes.
Fra at have været en taberorganisation blev forretningen i Frankrig efter trekvart år en succes, og det var en fornøjelse at opleve den gejst, der opstod i den franske organisation,« husker Jørgen Buhl Rasmussen.
I Carlsberg-regi kan han trække en parallel til det ukrainske marked, hvor ølgiganten har gennemført en turnaround anført af den lokale ledelse. Med en markedsandel på 13 pct. var Carlsberg det tredjemest sælgende mærke mod markedsandele på henholdsvis 40 og 30 pct. hos de to største spillere. Efter en fokuseret indsats er Carlsbergs markedsandel i dag 28 pct. og placeringen er en andenplads.
»Det er en fantastisk succes, der i høj grad er baseret på eksekvering og lokalt management. Ledelsen derovre er helt fantastisk, de har virkelig haft fokus på detaljen. Der er en risiko, når man går i gang med den slags, men i sådan en situation er det helt åbenbart, at vi aldrig bliver nummer et eller to, hvis vi ikke gør noget,« siger han.
