Tillid er de seneste år blevet et hypet begreb i en ledelsesmæssig sammenhæng. Alle kender begrebet tillid, og langt de fleste forbinder det med noget positivt og godt. Men mange glemmer ofte, hvilke udfordringer der ligger i at arbejde med tillid som et ledelsesredskab. Et øget fokus på dette kan være med til at hjælpe lederne på rette vej.
Der har især de seneste 10 år været flere bud på politiske bevægelser i moderniseringen af den offentlige sektor, og herunder måden at tænke styring og ledelse på. Flere peger på, at de unødige registreringer og kontroller skal skiftes ud med tillid, som skal være med til at bane vejen for: større kvalitet, effektivitet og bedre trivsel i den offentlige sektor. Det handler i højere grad om at give de offentlige ansatte frihed under ansvar, og mulighed for at anvende deres stærke faglighed til at løse kerneopgaven, således at kontrol erstattes med tillid, og upersonlige systemer med menneskelige relationer. På trods af de mange gode intentioner fra politisk hold og snak om mindre bureaukrati og mere tillid, er det kun få steder, dette for alvor er slået igennem succesfuldt.
Vi har derfor gennem vores speciale undersøgt, hvorfor det er så svært at udbrede tillid, og hvilke udfordringer lederne møder i arbejdet med tillidsbaseret ledelse.
Vi har gennem 13 eliteinterviews med passionerede topledere med erfaring indenfor tillidsbaseret ledelse fra den offentlige sektor og eksterne eksperter indsamlet viden, som vi har sammenfattet til fire generelle nøgleudfordringer, som både ledere og medarbejdere bør forholde sig til i organisationer, som ønsker at arbejde med tillid.
Det er derfor vigtigt, at enhver organisation, der ønsker at arbejde med tillid som et ledelsesredskab vægter dialogen om, hvordan tillid skal indgå i organisationen, og hvad tillid indebærer for de forskellige faggruppe. Ledelsen skal prioritere og invitere medarbejderne med i dialogen om tillid for at skabe en ensartet ramme og klare forventninger til hinanden i organisationen.
Vores undersøgelse viser, at der er nogle ledere, som stikker ud fra den tillidsbaserede ramme og hæmmer udbredelsen af tillid. Det er hertil afgørende, at topledelsen er opmærksomme på, om og hvordan deres mellemledere praktiserer tillidsbaseret ledelse.
Vores anbefaling er, at topledelsen ofte har dialog og interaktion med mellemlederne og medarbejderne og indgår i forskellige seancer sammen, hvor der er mulighed for tværfaglig dialog og at iagttage hinandens handlinger og selvfremstilling.
Det konkluderes i specialet, at der i NPM styringsparadigmet er for meget formel kontrol, f.eks. i form af meningsløse proceskontroller, som ikke understøtter arbejdet med tillid som ledelsesredskab. Det er derfor vigtigt, at lederne bevidst arbejder med at udøve mere uformel kontrol eller formel kontrol i en positiv forstand, så kontrollen opfattes som understøttende og meningsfuld, samt at revurdere kontrollerne løbende, så de forbliver meningsfulde.
Det første skridt i arbejdet hen mod mere understøttende kontrol, er at få skabt en dialog med medarbejderne om, hvilke kontroller, der er meningsløse, og om der kan luges ud i nogle af disse. Men det er svært og må ikke undervurderes. Det udledes i specialet, at det er udfordrende at lave om på kontrollen, da det er let at falde tilbage i gamle vaner og for mange føles sikkert at ty til regler og procedurer.
Lederens rolle i tillidsbaseret ledelse skal ændres fra at være dikterende og overvågende, til at være mere faciliterende og give mulighed for selvledelse. I tillidsbaseret ledelse er kontrollen altså stadig afgørende, men lederen skal have fokus på at finde den rette balance mellem tillid og kontrol. Kontrol i tillidsbaseret ledelse handler i høj grad om at skabe plads til selvledelse og ansvarlighed fremfor overvågning og sanktioner.
Det konkluderes i specialet, at der er en kløft mellem den måde, som de offentlige institutioner ønsker at bedrive ledelse på, og det som politikere tillader med deres styring.
Fastholdelsen af NPM er i direkte modstrid med udbredelsen af mere tillid i den offentlige sektor. Det er derfor vigtigt, at ledelsen bliver ved med at presse politikerne, og efterspørge nye rammer at lede indenfor, hvis organisationen vil lykkedes med tillidsbaseret ledelse.
Vi tror på, at tillidsbaseret ledelse er vejen frem og skal udbredes i flere virksomheder. Med vores speciale har vi nu stillet skarpt på fire generelle nøgleudfordringer, som kan hjælpe til at lykkes med tillidsbaseret ledelse og sætte fokus på fremtidens ledelse.
Læs mere om de fire nøgleudfordringer og hent det fulde specialeHER.
Kildehenvisninger:
Niklas Luhmann: Luhmann, Niklas (1999).Tillid – en mekanisme til reduktion af social kompleksitet, Hans Reizels Forlag A/S, side 7 – 29, kapitel 3, 4, 6, 10.
Davis Mayer: Mayer, R. Davis, Schoorman, David (1995).AN INTEGRATIVE MODEL OF ORGANIZATIONAL TRUST,Academy of Management Review, vol. 20, no. 3, side 709 - 734.
Amy Cuddy: Cuddy, J. Amy, Glick, Peter, Benninger, Anna (2011).The dynamics of warmth and competence judgments, and their outcomes in organizations, Research in Organizational Behavior no. 31, ELSEVIER, USA, side 73-98.
Der har især de seneste 10 år været flere bud på politiske bevægelser i moderniseringen af den offentlige sektor, og herunder måden at tænke styring og ledelse på. Flere peger på, at de unødige registreringer og kontroller skal skiftes ud med tillid, som skal være med til at bane vejen for: større kvalitet, effektivitet og bedre trivsel i den offentlige sektor. Det handler i højere grad om at give de offentlige ansatte frihed under ansvar, og mulighed for at anvende deres stærke faglighed til at løse kerneopgaven, således at kontrol erstattes med tillid, og upersonlige systemer med menneskelige relationer. På trods af de mange gode intentioner fra politisk hold og snak om mindre bureaukrati og mere tillid, er det kun få steder, dette for alvor er slået igennem succesfuldt.
Vi har derfor gennem vores speciale undersøgt, hvorfor det er så svært at udbrede tillid, og hvilke udfordringer lederne møder i arbejdet med tillidsbaseret ledelse.
Vi har gennem 13 eliteinterviews med passionerede topledere med erfaring indenfor tillidsbaseret ledelse fra den offentlige sektor og eksterne eksperter indsamlet viden, som vi har sammenfattet til fire generelle nøgleudfordringer, som både ledere og medarbejdere bør forholde sig til i organisationer, som ønsker at arbejde med tillid.
De fire nøgleudfordringer
- Tillid er en sammenkobling af følelser og rationalitet, hvilket gør det diffust, individuelt og svært at italesætte, hvorpå det er svært at danne en fælles ramme at arbejde indenfor.
- Det er særligt afgørende at arbejdet med relationer for udbredelsen af tillid i organisationen, hvilket dog oftest undervurderes og tilgås passivt af lederne.
- Lederne har svært ved at afgive kontrol og finde den rette balance i anvendelsen af kontrollen, således at kontrollen opfattes som meningsfuld for medarbejderne.
- Det politiske niveau hæmmer arbejdet med tillidsbaseret ledelse i den offentlige sektor.
Sæt ord på tillid
Det konkluderes i specialet, at tillid er et diffust begreb, og der er mange forskellige definitioner af, hvad tillid er, hvilket udfordrer anvendelsen af tillid som et ledelsesredskab. Tillid er derfor ikke nødvendigvis det samme for alle medarbejdere, da det er individuelt, hvad man tillægger begrebet af værdi. Et eksempel kunne være, at tillid for ufaglærte forbindes med jobsikkerhed, hvorimod det for akademikere i højere grad handler om selvledelse og medinddragelse i beslutningsprocesserne.Det er derfor vigtigt, at enhver organisation, der ønsker at arbejde med tillid som et ledelsesredskab vægter dialogen om, hvordan tillid skal indgå i organisationen, og hvad tillid indebærer for de forskellige faggruppe. Ledelsen skal prioritere og invitere medarbejderne med i dialogen om tillid for at skabe en ensartet ramme og klare forventninger til hinanden i organisationen.
Relationer og tillid
Det konkluderes i specialet, at flere ledere især fandt det udfordrende at opbygge tillidsrelationer. Relationsarbejdet er for mange ledere svært, da det ikke altid ligger naturligt til dem og nedprioriteres i en travl hverdag. Flere undersøgelser viser, at tillid er selvforstærkende, hvorfor det er vigtigt, at lederen vægter arbejdet med relationer højt, f.eks. ved at tage udgangspunkt i nedenstående fokuspunkter.3 særlige anbefalinger til relationsopbygningen
- Det fastslås i specialet, at en afgørende faktor for relationsopbygningen, er evnen til at udvise benevolence. Roger Mayer forklarer, at benevolence dækker over, når medarbejderen føler, at lederen oprigtigt vil gøre noget godt for en, uden egoistiske motiver. For at fremme denne følelse, er det vigtigt, at lederen aktivt signalerer og handler ud fra en overbevisning om, at de vil det bedste for deres medarbejdere.
- En anden særlig faktor er selvfremstilling. Det konkluderes i specialet, at lederen skal være bevidst om sin positionering og selvfremstilling, da dette har afgørende betydning for opbygningen af tillidsrelationer. Ifølge Niklas Luhmann er tillid personlighedsbaseret, hvorfor det er vigtigt, at lederen fremstår tillidsværdig overfor sine medarbejdere via sin selvfremstilling. Derudover skal lederen skal være opmærksom på at give plads og invitere medarbejderne med i interaktioner og dialoger, så de føler sig hørt og inkluderet.
- En anden faktor, som konkluderes i specialet er vigtig i relationsopbygningen er brugen af varme og kompetence dynamikker. Amy Cuddy understreger, at mange ledere i høj grad har fokus på kompetencedynamikken, og derved udviser for meget: hårdhed, styrke og dominans. De to dynamikker skal i en tillidsrelation balanceres, hvilket betyder, at mange ledere skal udvise mere varme og åbenhed i deres adfærd og kropssprog. Det handler derfor i høj grad om at udstråle imødekommenhed f.eks. gennem et åbent og anerkendende kropssprog.
Relationer på tværs
Det er vigtigt at understrege, at tillid skal blomstre fra topledelsen, som skal brænde for at arbejde med tillid som et ledelsesredskab. Alle ledere i organisationen har dog en afgørende rolle og ansvar for udbredelsen af tillid ned gennem organisationen.Vores undersøgelse viser, at der er nogle ledere, som stikker ud fra den tillidsbaserede ramme og hæmmer udbredelsen af tillid. Det er hertil afgørende, at topledelsen er opmærksomme på, om og hvordan deres mellemledere praktiserer tillidsbaseret ledelse.
Vores anbefaling er, at topledelsen ofte har dialog og interaktion med mellemlederne og medarbejderne og indgår i forskellige seancer sammen, hvor der er mulighed for tværfaglig dialog og at iagttage hinandens handlinger og selvfremstilling.
Kontrol skal være understøttende
Det er en misforståelse at tro, at tillidsbaseret ledelse er lig med ingen kontrol. Kontrol indgår som et vigtigt element i tillidsbaseret ledelse, men skal udføres med omtanke.Det konkluderes i specialet, at der i NPM styringsparadigmet er for meget formel kontrol, f.eks. i form af meningsløse proceskontroller, som ikke understøtter arbejdet med tillid som ledelsesredskab. Det er derfor vigtigt, at lederne bevidst arbejder med at udøve mere uformel kontrol eller formel kontrol i en positiv forstand, så kontrollen opfattes som understøttende og meningsfuld, samt at revurdere kontrollerne løbende, så de forbliver meningsfulde.
Det første skridt i arbejdet hen mod mere understøttende kontrol, er at få skabt en dialog med medarbejderne om, hvilke kontroller, der er meningsløse, og om der kan luges ud i nogle af disse. Men det er svært og må ikke undervurderes. Det udledes i specialet, at det er udfordrende at lave om på kontrollen, da det er let at falde tilbage i gamle vaner og for mange føles sikkert at ty til regler og procedurer.
Lederens rolle i tillidsbaseret ledelse skal ændres fra at være dikterende og overvågende, til at være mere faciliterende og give mulighed for selvledelse. I tillidsbaseret ledelse er kontrollen altså stadig afgørende, men lederen skal have fokus på at finde den rette balance mellem tillid og kontrol. Kontrol i tillidsbaseret ledelse handler i høj grad om at skabe plads til selvledelse og ansvarlighed fremfor overvågning og sanktioner.
Den offentlige sektor er særligt udfordret
Den offentlige sektor er særligt udfordret i arbejdet med og i udbredelsen af tillidsbaseret ledelse, da respondenterne jævnligt oplevede at politikerne modarbejder dem med mistillid.Det konkluderes i specialet, at der er en kløft mellem den måde, som de offentlige institutioner ønsker at bedrive ledelse på, og det som politikere tillader med deres styring.
Fastholdelsen af NPM er i direkte modstrid med udbredelsen af mere tillid i den offentlige sektor. Det er derfor vigtigt, at ledelsen bliver ved med at presse politikerne, og efterspørge nye rammer at lede indenfor, hvis organisationen vil lykkedes med tillidsbaseret ledelse.
Vi tror på, at tillidsbaseret ledelse er vejen frem og skal udbredes i flere virksomheder. Med vores speciale har vi nu stillet skarpt på fire generelle nøgleudfordringer, som kan hjælpe til at lykkes med tillidsbaseret ledelse og sætte fokus på fremtidens ledelse.
Læs mere om de fire nøgleudfordringer og hent det fulde specialeHER.
Kildehenvisninger:
Niklas Luhmann: Luhmann, Niklas (1999).Tillid – en mekanisme til reduktion af social kompleksitet, Hans Reizels Forlag A/S, side 7 – 29, kapitel 3, 4, 6, 10.
Davis Mayer: Mayer, R. Davis, Schoorman, David (1995).AN INTEGRATIVE MODEL OF ORGANIZATIONAL TRUST,Academy of Management Review, vol. 20, no. 3, side 709 - 734.
Amy Cuddy: Cuddy, J. Amy, Glick, Peter, Benninger, Anna (2011).The dynamics of warmth and competence judgments, and their outcomes in organizations, Research in Organizational Behavior no. 31, ELSEVIER, USA, side 73-98.
