Hold det simpelt. Så nem er succesformlen for et it-projekt, der kommer godt i havn. Forskning tilsiger at jo større it-projekterne er, så stiger risikoen eksponentielt for, at de går galt.
Nordea står i øjeblikket i en gigantisk it-transformation til en pris af 9 mia. kr., og banken er ifølge den selv indtil videre kun nået i mål med to af 16 punkter for at komme gennem transitionen.
"Det gælder om at gøre det så enkelt som muligt. Generelt er det sådan, at når man laver rigtigt store projekter, så bliver kompleksiteten meget større. Jo mere komplekst, desto dyrere det er og jo længere tid det tager, så står der at læse i alle lærebøger, at risikoen for det går galt stiger eksponentielt," fortæller Peter Schleidt, bankdirektør for forretningskonceptier og -service i Jyske Bank, der håber, at Nordea lykkes med sin it-integration
Integration fra 2015
Siden Nordea blev skabt i 1999 gennem en storfusion af fire store nordiske banker, skete der stort set ikke noget på integrationsfronten, indtil Nordea i 2015 igangsatte sit store it-transformationsprojekt. Siden da har den schweiziske softwareproducent Temenos og konsulentvirksomheden Accenture været i gang med at bygge et nyt it-system til Nordea, der skal erstatte de hidtidige.
Fra bankverdenen er det evident, at fusioneres to banker, så ligger der en større opgave i at integrere IT. Når man står i den situation, gælder det om at gøre det så enkelt som muligt.
Tilbage i 2001 købte Danske Bank BG Bank. På daværende tidspunkt havde topchef Peter Straarup allerede taget beslutningen om én bank – ét system. Det tog Danske Bank under otte måneder at integrere Kapital Holding fuldstændigt.
Vælg den ene platform
"Hvis to danske banker fusionerede, så er det nok en god ide at vælge den ene banks system stort set fuldt ud. Så skulle man ikke udvikle så meget og dybest set konvertere den ene banks data over til den anden," siger Peter Schleidt, der startede sin karriere i Danske Bank og her har været med til flere integrationer af it-systemer i overtagede banker.
Det gør en stor forskel i forhold til at sige, at man skal have det bedste fra eksempelvis to IT-systemer, som ofte kan forplumre processen.
"Jeg tror, at det er derfor, Danske Bank it-mæssigt klarer sig så godt. Man skal kun pille et sted, så slår det gennem alle steder i systemet," siger Peter Schleidt
Eksempelvis gik Ringkjøbing Landbobanks overtagelse af Nordjyske Bank glat igennem it-mæssigt efter et år efter at have fulgt deres fælles bankcentral, Bankdatas model for it-integration.
Normalt med forsinkelser
Søren Lauesen, professor emeritus på IT Universitet i København, siger, det er helt normalt, at et stort it-projekt bliver forsinket. Både i det offentlige og det private erhvervsliv.
"Der er to forskelle på det offentlige og det private erhvervsliv. I det offentlige er det selvfølgelig ærgerligt, men man fortsætter. I det private lægger man nye planer, hvis man opdager problemer, man ikke havde tænkt på. Det er jo sundt. Hvis man i det private ser, at projektet er endt i en blindgyde, så lukker man. Det gør man ikke i det offentlige," påpeger han.
36 dødsårsager
"I min forskning har jeg set, at der er 36 dødsårsager i store it-projekter. En af de typiske ting er, at man ikke fra start har gjort sig klart, hvad de forretningsmæssige målsætninger er med det system, man laver. Det er ikke nok bare at sige, at det nye system skal være bedre end det gamle. Man skal vide, hvor det skal være bedre, og man skal være i stand til at måle, om det nye system nu er blevet bedre. Det svigter også."
Søren Lauesen fortæller, at man ofte begår den fejl, at man ikke får gjort sig klart, hvad det er, systemet skal hjælpe med.
"Man prøver at beskrive, hvad det nye system skal gøre. Det hæmmer udviklerne, for det er bedre for dem at vide, hvilke arbejdssituationer, som systemet skal hjælpe bedre med, end det vi har i dag," siger han.
Nordea mangler overblik
Nordea er med sine små 29.000 ansatte Nordens klart største finansvirksomhed.
"Banken er så stor og har brug for, at dem, der leder den, har et ordentligt overblik. Det nytter ikke meget, hvis man ikke har det rette it-system, at drive en bank med filialer i de andre lande," fortæller seniorrådgiver på Aalborg Universitet Lars Krull og fortsætter:
"Banker vil gerne have deres indre omkostninger nedbragt og skal i den forbindelse bruge deres it optimalt. Problemet for Nordea er, at banken ikke er kommet til den kerne af optimalitet," mener Lars Krull,
Han understreger dog samtidig, at Nordea er en velindtjenende maskine, der godt kan tåle, at et stort it-projekt bliver udskudt.
Jan Damsgaard, der er professor på CBS i København og beskæftiger sig meget med digital omstilling, forklarer, at virksomheder, der gennemgår store it-transformationer bliver indadvendte og kigger dybt i maven på sig selv.
"Det er utroligt farligt, når man er midt i en brydningstid og skal være udadvendt og opmærksom på, hvad der sker i markedet," siger han og forestiller sig, at det kan være forklaringen på, hvorfor Nordea som førerbank ikke fik fodfæste med Mobilepay-konkurrenten, Swipp og en del andre projekter.
Nordea står i øjeblikket i en gigantisk it-transformation til en pris af 9 mia. kr., og banken er ifølge den selv indtil videre kun nået i mål med to af 16 punkter for at komme gennem transitionen.
"Det gælder om at gøre det så enkelt som muligt. Generelt er det sådan, at når man laver rigtigt store projekter, så bliver kompleksiteten meget større. Jo mere komplekst, desto dyrere det er og jo længere tid det tager, så står der at læse i alle lærebøger, at risikoen for det går galt stiger eksponentielt," fortæller Peter Schleidt, bankdirektør for forretningskonceptier og -service i Jyske Bank, der håber, at Nordea lykkes med sin it-integration
Integration fra 2015
Siden Nordea blev skabt i 1999 gennem en storfusion af fire store nordiske banker, skete der stort set ikke noget på integrationsfronten, indtil Nordea i 2015 igangsatte sit store it-transformationsprojekt. Siden da har den schweiziske softwareproducent Temenos og konsulentvirksomheden Accenture været i gang med at bygge et nyt it-system til Nordea, der skal erstatte de hidtidige.
Fra bankverdenen er det evident, at fusioneres to banker, så ligger der en større opgave i at integrere IT. Når man står i den situation, gælder det om at gøre det så enkelt som muligt.
Tilbage i 2001 købte Danske Bank BG Bank. På daværende tidspunkt havde topchef Peter Straarup allerede taget beslutningen om én bank – ét system. Det tog Danske Bank under otte måneder at integrere Kapital Holding fuldstændigt.
Vælg den ene platform
"Hvis to danske banker fusionerede, så er det nok en god ide at vælge den ene banks system stort set fuldt ud. Så skulle man ikke udvikle så meget og dybest set konvertere den ene banks data over til den anden," siger Peter Schleidt, der startede sin karriere i Danske Bank og her har været med til flere integrationer af it-systemer i overtagede banker.
Det gør en stor forskel i forhold til at sige, at man skal have det bedste fra eksempelvis to IT-systemer, som ofte kan forplumre processen.
"Jeg tror, at det er derfor, Danske Bank it-mæssigt klarer sig så godt. Man skal kun pille et sted, så slår det gennem alle steder i systemet," siger Peter Schleidt
Eksempelvis gik Ringkjøbing Landbobanks overtagelse af Nordjyske Bank glat igennem it-mæssigt efter et år efter at have fulgt deres fælles bankcentral, Bankdatas model for it-integration.
Normalt med forsinkelser
Søren Lauesen, professor emeritus på IT Universitet i København, siger, det er helt normalt, at et stort it-projekt bliver forsinket. Både i det offentlige og det private erhvervsliv.
"Der er to forskelle på det offentlige og det private erhvervsliv. I det offentlige er det selvfølgelig ærgerligt, men man fortsætter. I det private lægger man nye planer, hvis man opdager problemer, man ikke havde tænkt på. Det er jo sundt. Hvis man i det private ser, at projektet er endt i en blindgyde, så lukker man. Det gør man ikke i det offentlige," påpeger han.
36 dødsårsager
"I min forskning har jeg set, at der er 36 dødsårsager i store it-projekter. En af de typiske ting er, at man ikke fra start har gjort sig klart, hvad de forretningsmæssige målsætninger er med det system, man laver. Det er ikke nok bare at sige, at det nye system skal være bedre end det gamle. Man skal vide, hvor det skal være bedre, og man skal være i stand til at måle, om det nye system nu er blevet bedre. Det svigter også."
Søren Lauesen fortæller, at man ofte begår den fejl, at man ikke får gjort sig klart, hvad det er, systemet skal hjælpe med.
"Man prøver at beskrive, hvad det nye system skal gøre. Det hæmmer udviklerne, for det er bedre for dem at vide, hvilke arbejdssituationer, som systemet skal hjælpe bedre med, end det vi har i dag," siger han.
Nordea mangler overblik
Nordea er med sine små 29.000 ansatte Nordens klart største finansvirksomhed.
"Banken er så stor og har brug for, at dem, der leder den, har et ordentligt overblik. Det nytter ikke meget, hvis man ikke har det rette it-system, at drive en bank med filialer i de andre lande," fortæller seniorrådgiver på Aalborg Universitet Lars Krull og fortsætter:
"Banker vil gerne have deres indre omkostninger nedbragt og skal i den forbindelse bruge deres it optimalt. Problemet for Nordea er, at banken ikke er kommet til den kerne af optimalitet," mener Lars Krull,
Han understreger dog samtidig, at Nordea er en velindtjenende maskine, der godt kan tåle, at et stort it-projekt bliver udskudt.
Jan Damsgaard, der er professor på CBS i København og beskæftiger sig meget med digital omstilling, forklarer, at virksomheder, der gennemgår store it-transformationer bliver indadvendte og kigger dybt i maven på sig selv.
"Det er utroligt farligt, når man er midt i en brydningstid og skal være udadvendt og opmærksom på, hvad der sker i markedet," siger han og forestiller sig, at det kan være forklaringen på, hvorfor Nordea som førerbank ikke fik fodfæste med Mobilepay-konkurrenten, Swipp og en del andre projekter.
