Når Peter Straarup afløses af Eivind Kolding i toppen af Danske Bank, er det mere end en personhistorie. Det er et sving med historiens pendul. Et opbrud. Det er et klassisk syn på ledelse, der afløses af et nyt.
Peter Straarups afgang kalder fire yngre topchefer frem i rampelyset, og tankevækkende er det, at de fire har et fælles syn på moderne ledelse.
Peter Straarups livssyn...
Først rokadens hovedperson: Selv om Peter Straarup “kun” er 60 år, så er hans syn på ledelse præget af den ældre generation før ham.
Han voksede op hos folk som bankens topfolk A. W. Nielsen, Tage Andersen og Knud Sørensen, hvor livssynet var hugget i sten: Evig loyalitet over for virksomheden, stolthed over produktet, en høj faglighed og en tydelig hakkeorden, hvor folk nærede en naturlig frygt for chefen.
Det gjaldt ikke kun i Danske Bank, men også hos Mærsk Mc-Kinney Møller på Esplanaden og hos bankens formand, Poul Johan Svanholm, som stod i spidsen for Carlsberg. Skideballen var et anerkendt ledelsesværktøj.
Strategisk var disse ledere forsigtige, og de foretrak at vokse langsomt, frem for ved hjælp af opkøb. Det er en særlig pointe i Peter Straarups karriere, at da han forbrød sig mod den tradition og købte stort op i Irland, Nordirland og Finland, gjorde han banken sårbar forud for finanskrisen.
... og det nye livssyn
De nye og yngre magthavere i toppen af dansk erhvervsliv har et anderledes livssyn, når det gælder ledelse. De ønsker, at alle medarbejdere dag og nat tænker på, hvordan de kan skabe værdi for kunden.
Det lyder indlysende, men det er sværere, end det lyder, hvis medarbejderne i mange år har været vant til at have fokus på produktet. Det er ikke nok at lave et genialt produkt, hvis kunden ikke forstår det. I overensstemmelse med tidsånden skal du gøre det, som du er bedst til, og det betyder, at du skal satse på din kerneforretning og skille dig af med resten.
Beslutninger skal føres ud i livet i et højt tempo, og du skal have en tynd bemanding, så du kan være hurtig på fødderne.
Rokadens fire vindere
Eivind Kolding har brugt netop de ledelsesværktøjer i Maersk Line. Han har gjort det med et smil, faktisk er han kendt for at være inddragende i sin ledelsesstil og for at have en glimrende form for humor. Man kan sagtens have det sjovt og være brutal på samme tid.
Eivind Koldings afløser i Maersk Line, Søren Skou, er endnu hurtigere på aftrækkeren, og på det punkt ligner han Esplanadens øverste chef, Nils Smedegaard Andersen. Søren Skou er rokadens egentlige vinder. Han får nu jobbet som topchef for Maersk Line – landets største virksomhed – og han skal føre det arbejde i mål, som Eivind Kolding har startet. Stikordet: kundefokus.
Ole Andersen er rokadens paradoks. Ole Andersen gjorde karriere hos den svenske kapitalfond EQT i 1990’erne og var i den rolle nærmest en provokatør,i forhold til det klassiske danske erhvervsliv. For blot få år siden ville tanken om Ole Andersen som formand for Danske Bank have været utænkelig, men i en hård tid har det pæne danske erhvervsliv brug for de effektive værktøjer, som Ole Andersen mestrer.
Niels Bjørn Christiansen bliver ny næstformand i Danske Bank. I Danfoss har han skabt vækst med strategiplanen Core & Clear, en slags grønspættebog i, hvordan en moderne topchef tænker: Forstå værdiskabelsen, væk med resten og bryd op i kulturen, hvilket med de mange ingeniører og nørdede produkter i Danfoss er en slidsom affære.
Danske Banks fremtid
Perspektivet? Den nye generation i toppen af dansk erhvervsliv ser ens på tingene, og det gælder i særlig grad den nye ledelse i Danske Bank, Eivind Kolding, Ole Andersen og Niels Bjørn Christiansen.
De tre behøver ikke at bruge lang tid på at rode rundt nede i værktøjskassen, og derfor er det nemt at forudsige, hvad medarbejderne i Danske Bank kan se frem til.
Først skal værdiskabelsen identificeres, så skal organisationen slankes, og en bæredygtig platform for fremtiden skal skabes. I valget mellem lønsomhed og vækst vil den nye ledelse vælge lønsomhed.
Nå ja, så vil ledelsen utvivlsomt bruge mange kræfter på at udvikle en ny og mere moderne kultur i Danske Bank. Banken er fyldt med fagligt stærke medarbejdere, men det nytter ikke ret meget, hvis de ikke kan tænke kommercielt. Det skal de lære nu.
Set med ledelsesmæssige briller bliver den opgave den største af dem alle, og hvordan bankens nye ledelse vil løse den opgave, det skal blive interessant at se.
Peter Straarups afgang kalder fire yngre topchefer frem i rampelyset, og tankevækkende er det, at de fire har et fælles syn på moderne ledelse.
Peter Straarups livssyn...
Først rokadens hovedperson: Selv om Peter Straarup “kun” er 60 år, så er hans syn på ledelse præget af den ældre generation før ham.
Han voksede op hos folk som bankens topfolk A. W. Nielsen, Tage Andersen og Knud Sørensen, hvor livssynet var hugget i sten: Evig loyalitet over for virksomheden, stolthed over produktet, en høj faglighed og en tydelig hakkeorden, hvor folk nærede en naturlig frygt for chefen.
Det gjaldt ikke kun i Danske Bank, men også hos Mærsk Mc-Kinney Møller på Esplanaden og hos bankens formand, Poul Johan Svanholm, som stod i spidsen for Carlsberg. Skideballen var et anerkendt ledelsesværktøj.
Strategisk var disse ledere forsigtige, og de foretrak at vokse langsomt, frem for ved hjælp af opkøb. Det er en særlig pointe i Peter Straarups karriere, at da han forbrød sig mod den tradition og købte stort op i Irland, Nordirland og Finland, gjorde han banken sårbar forud for finanskrisen.
... og det nye livssyn
De nye og yngre magthavere i toppen af dansk erhvervsliv har et anderledes livssyn, når det gælder ledelse. De ønsker, at alle medarbejdere dag og nat tænker på, hvordan de kan skabe værdi for kunden.
Det lyder indlysende, men det er sværere, end det lyder, hvis medarbejderne i mange år har været vant til at have fokus på produktet. Det er ikke nok at lave et genialt produkt, hvis kunden ikke forstår det. I overensstemmelse med tidsånden skal du gøre det, som du er bedst til, og det betyder, at du skal satse på din kerneforretning og skille dig af med resten.
Beslutninger skal føres ud i livet i et højt tempo, og du skal have en tynd bemanding, så du kan være hurtig på fødderne.
Rokadens fire vindere
Eivind Kolding har brugt netop de ledelsesværktøjer i Maersk Line. Han har gjort det med et smil, faktisk er han kendt for at være inddragende i sin ledelsesstil og for at have en glimrende form for humor. Man kan sagtens have det sjovt og være brutal på samme tid.
Eivind Koldings afløser i Maersk Line, Søren Skou, er endnu hurtigere på aftrækkeren, og på det punkt ligner han Esplanadens øverste chef, Nils Smedegaard Andersen. Søren Skou er rokadens egentlige vinder. Han får nu jobbet som topchef for Maersk Line – landets største virksomhed – og han skal føre det arbejde i mål, som Eivind Kolding har startet. Stikordet: kundefokus.
Ole Andersen er rokadens paradoks. Ole Andersen gjorde karriere hos den svenske kapitalfond EQT i 1990’erne og var i den rolle nærmest en provokatør,i forhold til det klassiske danske erhvervsliv. For blot få år siden ville tanken om Ole Andersen som formand for Danske Bank have været utænkelig, men i en hård tid har det pæne danske erhvervsliv brug for de effektive værktøjer, som Ole Andersen mestrer.
Niels Bjørn Christiansen bliver ny næstformand i Danske Bank. I Danfoss har han skabt vækst med strategiplanen Core & Clear, en slags grønspættebog i, hvordan en moderne topchef tænker: Forstå værdiskabelsen, væk med resten og bryd op i kulturen, hvilket med de mange ingeniører og nørdede produkter i Danfoss er en slidsom affære.
Danske Banks fremtid
Perspektivet? Den nye generation i toppen af dansk erhvervsliv ser ens på tingene, og det gælder i særlig grad den nye ledelse i Danske Bank, Eivind Kolding, Ole Andersen og Niels Bjørn Christiansen.
De tre behøver ikke at bruge lang tid på at rode rundt nede i værktøjskassen, og derfor er det nemt at forudsige, hvad medarbejderne i Danske Bank kan se frem til.
Først skal værdiskabelsen identificeres, så skal organisationen slankes, og en bæredygtig platform for fremtiden skal skabes. I valget mellem lønsomhed og vækst vil den nye ledelse vælge lønsomhed.
Nå ja, så vil ledelsen utvivlsomt bruge mange kræfter på at udvikle en ny og mere moderne kultur i Danske Bank. Banken er fyldt med fagligt stærke medarbejdere, men det nytter ikke ret meget, hvis de ikke kan tænke kommercielt. Det skal de lære nu.
Set med ledelsesmæssige briller bliver den opgave den største af dem alle, og hvordan bankens nye ledelse vil løse den opgave, det skal blive interessant at se.
