Efter knapt et halvt år som kaptajn i datacentralen BEC Financial Technologies vil den tidligere Danske Bank direktør Jesper Nielsen forenkle organisationen og processerne markant.
Fintech-virksomheden BEC har som klar målsætning, at flere af virksomhedens 1300 medarbejdere skal bruge mere tid på kunder og leverancer og mindre på koordinering, rapportering og møder.
Der er med andre ord lagt op til en gennemgribende forandring af BEC.
“Vi har brug for flere folk, der producerer mere, og færre, der planlægger, koordinerer og prioriterer. Det skal være meget enklere at hjælpe vores kunder,” fortæller adm. direktør Jesper Nielsen, der ikke ændrer på BEC’s samlede medarbejderantal.
medarbejdere har BEC i Polen og Danmark
Blandt andet vil BEC reducere ni divisioner til fem, sammensmelte sine danske og polske organisationer, sammensmelte en række ledelses- og styringsroller overalt i virksomheden, forenkle de fora, hvor BEC og BEC’s kunder planlægger udviklingsopgaver, og styrke sine risikofunktioner inden for især cybersikkerhed.
Fra branchen lyder det, at den vej, som Jesper Nielsen nu vil føre BEC Financial Technologies ud på, er den helt rette, og processen sammenlignes lidt med den, Nordea i flere år har været i færd med – nemlig at forandre et kludetæppe til en strømlinet organisation.
BEC
BEC har i de seneste år fået markante tilgange af tidligere Danske Bank-medarbejdere, og en af de mere prominente, Lars Malmberg, landede lige før jul i BEC’s hovedsæde i Roskilde. Han udnævnes pr. 3. maj til viceadministrerende direktør og vil sammen med Jesper Nielsen udgøre BEC’s direktion. Jesper Nielsen og Lars Malmberg har i mange år dannet makkerpar i Danske Bank, hvor forretningsudvikling har været et af kerneområderne.
BEC lancerer de mange forandringer i sin styring og organisation samtidig med en revideret strategi, der fokuserer på at identificere og opfylde kundernes behov hurtigere og mere fleksibelt.
“Vores snart 500 kolleger i Warszawa smelter helt sammen med vores danske organisation i Roskilde og Herning
Jesper Nielsen, topchef BEC Technologies
“Det afgørende er ikke vores organisationsdiagram, men hvordan vi arbejder sammen med hinanden og vores kunder. Vi leverer en komplet it-platform til bankdrift med rigtig mange komponenter, der er dybt afhængige af hinanden. Derfor skal vi også arbejde fleksibelt sammen på tværs af alle ansvarsområder, og til hver opgave skal vi vælge de metoder og processer, som bringer os hurtigst muligt frem til den gode løsning for kunderne,” siger Jesper Nielsen.
BEC’s kultur og kundefokus bliver derfor den største forandring, vurderer han:
“Vi er et kundeejet it-fællesskab, som har ekstremt tætte og personlige relationer til vores kunder. Det er en stor styrke, men det er langtfra nok. Vi skal også være en hurtigere, mere fleksibel og mere servicemindet fintech-virksomhed, som er konstant optaget af at levere it-løsninger og bankindsigt, der hjælper pengeinstitutter til at vinde i deres markeder.”
BEC’s organisation med i dag ni divisioner bliver fra 3. maj mere enkel med to hoveddivisioner, der får ansvar for henholdsvis at levere større it-forandringer og optimere it-løsninger til BEC-pengeinstitutterne. De bliver støttet af tre mindre divisioner; to stabsfunktioner og en ny arkitekturdivision, med fokus på at BEC bygger sine it-løsninger med de rigtige teknologier.
“Vi har brug for flere folk, der producerer mere, og færre, der planlægger, koordinerer og prioriterer
Jesper Nielsen, topchef BEC Technologies
“Vores snart 500 kolleger i Warszawa smelter helt sammen med vores danske organisation i Roskilde og Herning. Hvis vi ikke vidste det i forvejen, så har corona slået fast, at vi som tech-virksomhed kan arbejde fuldstændigt flydende sammen på tværs af landegrænser. Vi har allerede mange teams med folk på forskellige lokationer, og vi har ledere i både Polen og Danmark med personaleansvar på tværs af landegrænser,” fortæller Jesper Nielsen.
Fintech-virksomheden ændrer også, hvordan den samarbejder med sine ejere og kunder.
“Vi arbejder ekstremt tæt sammen med pengeinstitutterne om at beslutte, hvilke it-løsninger vi skal bygge hvordan. Her forenkler vi vores samarbejdsstruktur med færre, men mere handlekraftige fora. Også fra pengeinstitutterne har vi brug for færre, men beslutningsdygtige repræsentanter, der prioriterer og koordinerer – og flere folk, der arbejder fuld tid sammen med vores folk om at udvikle it-løsninger, der rammer rent på deres behov,” siger Jesper Nielsen.
I Danske Bank gjorde man et stort nummer ud af at udvikle it selv. Flere kilder i branchen tror på, at BEC i fremtiden dels vil udvikle it-systemer selv, men også købe teknologi ind fra eksterne partnere, som man i efteråret så med den store aftale med SAS Institute på hvidvaskområdet.
BEC smelter sin traditionelle linjeledelse sammen med de roller, der i dag koordinerer BEC’s agile it-udvikling.
“I nogle år har vi konsekvent fulgt én skole inden for agil it-udvikling. På den måde har mange i BEC fået agile metoder ind på rygraden. Nu vil vi gerne udvide værktøjskassen, så vi også kan vælge andre metodikker, hvis de passer bedre til opgaven. Der kan for eksempel være stor forskel på, hvordan man koordinerer store transformationsopgaver, kontra hvordan man arbejder med optimering og sikker, stabil drift,” fortæller Jesper Nielsen.
Det betyder også, at BEC nedlægger eller omdefinerer en række agile funktioner og reducerer antallet af ledelseslag.
“Flere skal arbejde med leverancer til vores kunder, og færre skal arbejde med koordinering og rapportering. Hvis man kan se sig selv i det, så tilbyder vi mange nye karrieremuligheder i BEC,” fortæller Jesper Nielsen.
