Idéen om at være noget mere og noget andet end bare et advokatkontor var født i partnerkredsen i landets største advokatkontor med speciale i byggeri- og entrepriseret, Molt Wengel i København.
Men der skete ikke noget.
Flere unge jurister kom til, og kontoret voksede.
Skulle de seks partnere gråne og se advokatmapperne få patina, som advokater gør flest, eller skulle de finde en energikilde udefra, der kunne tage hele kontoret med på den drømmerejse, der stadig hang i luften?
Det blev den unge økonom, cand.merc. i finansiering og regnskabsvæsen, Anne Katrine Schjønning, der blev hentet til advokatkontoret fra Deloittes managementafdeling efter næsten et års føleri. Hun skulle gøre advokaternes drømme til virkelighed.
De første to år som strategichef og siden sommer som adm. direktør for kontoret med seks partnere og godt 40 medarbejdere.
“Vi vidste godt, at der kræves noget særligt for at gøre sig relevant inden for ledelse af advokater. Men da jeg mødte Anne Katrine Schjønning, var jeg ikke i tvivl: Hun var den person, vi ledte efter. Og hun har vist, at hun kan eksekvere og levere de resultater, vi efterspurgte,” fortæller Anders Vestergaard Buch, tidligere direktør og medejer.
Selv om Anne Katrine Schønning venter sit andet barn og skal på barsel til januar, er det lykkedes hende at vende hele kontoret på hovedet med en ny strategi, der skal sætte dagsordenen i byggebranchen, når det gælder det uforløste digitale potentiale, måden at samarbejde på og at skabe bæredygtige byggerier.
På de indre linjer er overarbejde minimeret. Arbejdsugen er skåret ned til 4,5 dage, så alle går på weekend fredag kl. 12. Ingen advokater sidder og optimerer deres egen lille biks, som det er kutyme i branchen. Nej. Der arbejdes i teams. Og i sprint efter promodoro-teknikken: 25 minutters effektivt arbejde, så 5 minutters pause.
Alt fedt i organisationen er skåret væk. Møder om formiddagen er bandlyste. Der skal arbejdes, mens hjernen er frisk. Outlook er ændret, så møder kun må vare 20 minutter, de lange er skemasat til maksimalt 45 minutter. Så ringer minuturet.
“Jeg skal stadig øve mig som topchef. Og det kan jeg kun gøre på de medarbejdere, der er omkring mig. Min intention er hele tiden at få folk til at vokse, så på den måde kan det ikke gå så galt igen,” siger Anne Katrine Schjønning, 35 år.
Hun har løftet effektiviteten med 15 pct. det seneste år. Samtidig er toplinjen vokset med 25 pct.
“Nogen syntes selvfølgelig, at det var noget rigidt at skulle arbejde efter pomodoro-modellen. Men det er ikke noget, vi snakker om. Det er noget, vi faktisk gør. Det er min opgave at lave nogle faste rammer omkring det, så vi er sikre på at få det prøvet af. Og så kan vi efter nogle måneder spørge hinanden, om det faktisk havde den effekt, vi ønskede. Det skal prøves, selv om det måske ikke er perfekt.”
Hver fredag er alle på kontoret tvangsindlagte til at arbejde efter pomodoro. Og synkront, så de sammen går til pause hvert 25. minut. Det fungerer uanset, om man arbejder hjemme grundet corona, eller om man er inde på kontoret, hvor man for tiden kun må opholde sig to dage om ugen.
“Det er som at starte en håndboldkamp. Vi går ind til det her i fællesskab og får snakket med hinanden i pausen, når vi henter vand eller kaffe. Når seancen er slut, forlader alle kontoret eller skærmen kl. 12.”
De øvrige ugedage kan medarbejderne melde sig til en fælles pomodo-seance, hvis det giver mening for dem. I snit er der omkring ti på et forløb, indtil fredag, hvor alle er med.
Konklusionen omkring pomodoro-modellen er klar. Den virker, også for advokater. Og den er sammen med den nye mødekultur forklaringen på stigningen i effektiviteten på 15 pct., selv om arbejdstiden er sat ned, fortæller hun og gør klart:
“Det er vigtigt for os at arbejde effektfuldt i stedet for at arbejde for meget. Pomodoro er bare et værktøj, men det skal gerne være med til at skabe en arbejdsplads, hvor vi faktisk har mere energi, når vi kommer hjem fra arbejde. Det betyder ikke, at man ikke kan være træt eller ikke har mødt modstand, men derfor kan man godt komme glad hjem med overskud, fordi man har været en betydningsfuld del af et fællesskab, siger hun og understreger:
“Men for at nå derhen, nytter det ikke at arbejde for meget. I den tiende eller ellevte arbejdstime skaber vi ikke værdi. Vi skal skabe effekt i al den tid, vi er på arbejde.”
“Alt det, vi gør, gør vi for kundernes skyld. Vi skal ændre mindset fra at være juridiske sagsbehandlere til at være strategiske rådgivere, der tænker i helheder, og som ved, hvor kundens forretning er på vej hen. Vi flytter opfattelsen af værdi fra at være baseret på, hvor mange timer, ydelsen tager, til, at den skaber værdi for kunden.”
Da toplinjen svulmer, er der penge til at ansætte folk med andre kompetencer, der kan udvikle forretningen i bæredygtig retning, og som kan løfte nogle opgaver fra advokaterne, så de kan koncentrere sig om det, de er bedst til: Den komplicerede jura.
“Det handler om at få advokaterne væk fra at tænke i faktureringer af timer til at tænke i, hvilken værdi de skaber for kunden. Her er det vigtigste for mig inden for strategisk ledelse at fortælle historien. Kommunikere tydeligt, hvorfor vi gør det nye, at få folk til at mærke det, vi skal, uden at fortælle dem, hvordan de skal gøre det.”
“Jeg har skrevet en lille folder om vores nye strategi, og den er gjort til sproget i vores forretning. Vi taler hver dag om den. Hvert team taler om, hvad de mangler af konkrete tiltag for at nå i mål med deres del af strategien.”
Personligt øver hun sig i at blande sig uden om sager, som andre kan gøre, så hun kan være til stede der, hvor det nu er hendes rolle som adm. direktør.
“Jeg øver mig også i at forstå, at der er andre, der bliver motiveret af noget helt andet, end jeg selv gør, så jeg kan lede dem i deres retning. Det værste, jeg oplever i lederrollen, er, når jeg misforstår et menneske. Når det sker, skyldes det næsten altid, at jeg er drevet af noget andet, end de mennesker, jeg skal lede.”
“Der sker sikkert noget i min ledelse, der ville være mere hensigtsmæssigt, hvis jeg havde været i min rolle i fire år. Men jeg er meget opmærksom på, hvad jeg gør, og hvordan det virker.”
Endnu har hun ikke prøvet at skulle lukke et projekt, fordi det ikke virker. Men hun håber, hun er klog nok til at gøre det, når det sker. At hun ikke bliver for stædig.
Tvivlen kommer hun ikke uden om i lederrollen. Hun møder den især, når hun skal rekruttere. Hun har da også oplevet at skulle fyre en medarbejder.
“Det er ikke rart, men nødvendigt, hvis det er det bedste for den enkelte og for Molt Wengel.”
Til gengæld er de bedste oplevelser som leder, når det lykkes at hjælpe en medarbejder til at få mere ud af sig selv, end de selv troede, de kunne. Eller få dem ind i en anden rolle, hvor de trives bedre.
Hendes skudsmål på kontoret er, at hun gør selv de vildeste idéer til virkelighed. Men få af dem har hun udviklet alene, fortæller hun.
“Jeg elsker at sparre med andre om idéer, at bygge dem op til projekter. Jeg sidder ikke i mit lønkammer og hitter på gode idéer. Og jeg tænker heller ikke på dem som “vilde”. Men når jeg kigger tilbage, kan jeg selvfølgelig godt se, at det er ret vildt at skære i arbejdsugen og nedsætte arbejdstiden i advokatbranchen.”
Hendes næste strategiske træk er at hæve ambitionsniveauet i den nuværende strategi. Målet er at gå fra national til international entrepriseret, så kontoret kan hjælpe kunderne i byggebranchen til at arbejde internationalt.
Med sidste års vækst på 25 pct. bør kontoret være i stand til at tage næste spring med de store danske projekter som Lynetteholmen i sigtekornet.
“Men her må vi ikke lade os begrænse af vores strategiplan. Derfor fokuserer jeg i den nye og mere ambitiøse plan for fremtiden mere på retning og det, der kan mærkes. Den er ikke så konkret, som den gamle. Vi skal sætte os fri til at være ambitiøse og kreative for at kunne tage næste spring.”
