Når man som nyansat starter hos Boston Consulting Group, BCG, kan det være lidt overvældende, når man første gang på egen krop oplever feedbackkulturen. Men det er lige indtil, man finder ud af, at det er ens for alle.
“Feedback er blevet en helt integreret del af vores dna. Vi har et system, som er enormt systematisk, og som fungerer rigtig fint,” siger Anders Fæste, landedirektør for den danske afdeling af det internationale konsulentfirma.
“Hovedreglen er, at det skal være struktureret og faktuelt, før det giver værdi.”
Konsulenthusets arbejde er projektbaseret, og for hver ansat gælder det, at når et projekt afsluttes – eller undervejs i løbet af længerevarende projekter – gives der feedback på en helt specifik måde.
Feedback er struktureret i et evalueringsskema med fem hovedtemaer, hvor der under hvert tema hører en række undertemaer, som relaterer sig til, hvad BCG forventer af dig som medarbejder i en given rolle. Er du en ny medarbejder, kan det f.eks. omhandle, om man er i stand til at lave analyser, eller om man kan kommunikere klart og tydeligt.
For hvert punkt får du en score fra ét til fem. Hver måned sætter du dig med din leder, som giver feedback og forklaring på, hvorfor du er blevet ratet, som du er.
“Efter nogle gange begynder man at kunne se et mønster og tydeligt kunne se, hvad medarbejderen er god til, og hvor der skal forbedres,” siger Anders Fæste.
Herfra forsøges der på at give styrkebaseret feedback.
“Hvordan kan man tænke styrkerne ind i at løse problemerne? Det handler om at få medarbejderne til at se, at man kan bruge sine styrker til at forbedre sig på de punkter, hvor man har behov.”
Udover den månedlige feedback sender BCG medarbejderne på træning. Har du svært ved at præsentere over for kunder, sendes du på præsentationstræning.
“Vi siger jo klart og tydeligt, hvor man er bagud i forhold til vores forventninger. Men det vigtigste er, at det ikke bliver ren kritik, men at vi kommer med den konstruktive løsning som f.eks. træning. Derfra fødes det ind i alt, hvad vi gør,” siger Anders Fæste.
For var du svag på at præsentere, vil du i det næste projekt være den, der står for præsentationen.
“Du må ikke forsøge at undgå udfordringerne. Vi kaster folk ind der, hvor de skal forbedre sig – selvfølgelig med en masse støtte.”
“Alle vores ledere ved, at når der starter et nyt projekt, og en af de involverede medarbejdere har noget at arbejde på, så skal man forsøge at konstruere muligheder for, at medarbejderen kan øve sig, lære og blive bedre. Det betyder, at vi ret hurtigt får rettet op på de steder, hvor der er svagheder, og efterfølgende kan man se på evalueringerne, at de bliver bedre og lærer at beherske alle aspekter,” siger landedirektøren.
Evalueringerne og den bestemte metode ved at måle medarbejderne er et arbejdsværktøj, man benytter sig af for at skabe den bedst mulige kultur, siger Anders Fæste.
“Hvis feedback bliver alt for frivilligt, og man har en tanke om, at man bare tager det, når det giver mening, så sker der typisk det, at der ikke sker noget. I udgangspunktet har alle mennesker svært ved at give feedback, fordi det er svært at sætte sig med en medarbejder, man godt kan lide, og fortælle, hvad der ikke går så godt,” siger han.
“Men man må indse, at er der en systematik omkring det, bliver det mere naturligt og mindre personligt.”
Det betyder også, at medarbejderne fra Boston Consulting Group er blevet vant til at få kontinuerlig feedback, og misser en projektleder at afholde det, bliver medarbejderne ærgerlige, fordi de ser frem til at finde ud af, om de er blevet bedre på de punkter, hvor de havde noget at arbejde med, fortæller Anders Fæste.
“Det er en performancekultur, som ikke er negativ, men konstruktiv.”
Men det er ikke kun feedback fra leder til medarbejder, der er i fokus hos Boston Consulting Group.
Som leder skal man også vurderes på, om man er dygtig til at give hyppig og konkret feedback, og det er en del af den faste evaluering, man har af de øverste dele af virksomheden.
“Jeg mener det meget seriøst. Hvis du som leder ikke giver medarbejderne den feedback, der er behov for, så har du et grundlæggende problem, og så bliver det svært at fortsætte din karriere hos os,” siger Anders Fæste.
Når man som leder får feedback fra sine medarbejdere, er det nødvendigt, at man lytter og anerkender, at der er områder, man selv skal forbedre sig på. Ellers bliver det en knast i den kultur, man ønsker hos konsulenthuset.
“I et miljø som vores, hvor der hurtigt bliver skabt en performancekultur, er det vigtigt, den er løsningsorienteret. Ledere, der når målet, men behandler deres teams dårligt for at nå dertil, de er hurtigt ude af døren igen,” siger han.
For lige som man beder medarbejderne lytte og blive bedre, skal også ledere være klar til at forandre sig, hvis der er behov.
“Hvis man som leder får feedback, som man ikke retter op på, så bliver det et karrieremæssigt problem,” siger landechefen Anders Fæste.
