Først sagde hun op: Så gav topledelsen i Mercedes hende et særligt mandat

To dage inden sin bryllupsdag sagde Louise Klink Raaschou op. Det var langtfra gennemtænkt. Når hun ser tilbage på situationen for snart fire år siden, virker det nærmere som en impulsreaktion.

En følelse var vokset i hende i tiden op til opsigelsen hos den tyske bilmastodont Mercedes-Benz Vans, hvor hun med dedikation og glæde havde arbejdet sig op gennem systemet i løbet af 23 år og var ansvarlig for salg og marketing i Danmark. 

Coronapandemien havde efterladt forsyningskæderne i flosset tilstand verden over. Fra at kunne stille uret efter hvornår en varevogn kunne forlade fabrikkerne hos den stolte, tyske virksomhed, var der nu grus i maskineriet. 

Forsyningskæder med blandt andet manglende chip og udfordringer med logistikken bidrog med et nyt lag af kompleksitet for bilgigantens evne til at navigere nu og her såvel som på den lange bane. Det lagde et ekstraordinært pres på selskabet og ikke mindst de ansatte.

Egentlig gik det godt for Louise Klink Raaschou og hendes team. Kpi’erne var grønne, markedsandele og finansielle resultater rekordhøje. Faktisk gik det så godt, at Danmark blev udnævnt til årets marked i Europa.

“Men jeg følte mig tom, fordi jeg blev ved med at give og give, og jeg så, hvordan ikke kun de eksterne problemer og kompleksiteten voksede, hvordan hastigheden gik op, men også hvordan vi internt nogle gange var vores egen største fjende, fordi tingene skulle gå så hurtigt,” siger hun.

Det var en fornemmelse af, at de eksisterende strukturer og systemer ikke kunne følge med. At kollegerne bevægede sig væk fra hinanden – at hvert team arbejdede mod egne mål og egne kpi’er. 

“Og det var jo bare fuldstændig modsat af, hvad der er brug for, når man står i en transformation. Så er det jo faktisk fællesskabet, der skal løse det i stedet for den enkelte. Men det er let at få tunnelsyn og at slå autopiloten til, når hastigheden stiger,” siger hun.

“Når processer og systemer, man har bygget op, ikke holder mere, så skal der jo noget andet til.”

De små greb virker

I dag er Louise Klink Raaschou og Mercedes-Benz Vans på vej et andet sted hen. 

I stedet for at forlade virksomheden bad ledelsen hende om at udvikle ledelsesmetoder, der både kunne sikre robuste resultater og trivsel for ansatte og ledere. Det er blevet til det treårige program med navnet New Ways of Working, som nu er rullet ud i 18 markeder i Europa.

Knap 3000 ansatte i Europa har indtil videre været igennem. 48 er ambassadører for projektet, mens flere end 50 topledere også har taget det til sig.

Faktisk er det små greb, forklarer Louise Klink Raaschou: At starte et møde med et tjek af alles energiniveau. Måske har én med små børn ikke sovet hele natten. Måske har en anden sovet virkelig godt.

“Vi bliver nødt til at arbejde med vores eget energipotentiale, ledelsesformål og mindset, som skal kunne noget andet end det, vi har brugt de sidste mange år,” siger hun. 

“Så at anerkende, at vi altså ikke bare er reservedele, der kommer ind og åbner computeren, og for at skabe bevidsthed om, hvad folk tager med ind i rummet,” siger hun.

Andre tiltag handler om stilhed inden et møde, åndedrætsøvelser, en rystetur for kroppen eller at rykke samtaler ud i naturen, hvor niveauet af stresshormonet kortisol falder, og kreativiteten stiger – og simpelthen gøre møderne kortere.

Alt sammen for at højne kvaliteten, så møderne ikke kun bliver overførsel af information, men et forum for beslutninger og dermed hurtigere kommercielle resultater.

“Det er metoder og værktøjer, som aktiverer potentialet i den kollektive intelligens, fordi alle bliver set og hørt,” siger Louise Klink Raaschou om tiltagene, der trækker på principper fra regenerativ ledelse.

Hun peger på medledelse og mandat til at træffe beslutninger selv som gruppe, hvilket de senere år er blevet udbredt flere steder, herunder hos danske Clever. 

I den regenerative tænkning bruges organisme som et billede på en organisation eller virksomhed, der fungerer som et levende system og ikke en maskine. Netop det spørgsmål har den amerikanske økonom John Fullerton også udforsket i forhold til økonomien. Ifølge ham bør enhver virksomhed stille sig selv ét spørgsmål: Hvor sund er din organisation?

Spørgsmålet om det gode arbejdsliv og ikke mindst balancen mellem job og familieliv er de sidste par år blevet vendt og drejet, i takt med at udbrændthed, stress og quiet quitting, hvor ansatte mentalt trækker sig fra arbejdet, i stigende grad har vist sig.

Indtil videre peger flere retningspile på, at den nye tilgang hos den tyske bilmastodont har betydning. Det gælder, når de ansatte bliver spurgt til deres eget energiniveau, som er steget 22 pct. 

Det gælder også spørgsmålet om, hvorvidt virksomheden har værktøjerne til at aktivere den kollektive intelligens. Her svarer 85 pct. af toplederne ja mod blot 12 pct. før implementeringen af programmet. 

Ifølge Louise Klink Raaschou betyder det blandt andet langt mere effektive processer. Et konkret eksempel er, hvordan et team i virksomheden forkortede en proces for at validere et produkt fra fire måneder til fire uger.

At skabe forbindelse

Selvom topledelsen grundlæggende har været nysgerrig, har det langtfra været en nem mission at ændre den traditionelle tilgang til ledelse. At overbevise alle om, at principper fra regenerativ ledelse kan være en nøgle til at være modstandsdygtige og effektive i en transformation, som den Mercedes-Benz står i.

Sidste år stod salgsorganisationen midt i at skulle runde året af. Alligevel valgte den tyske topledelse at sende 25 ledere fra de europæiske markeder to dage til Bornholm og ud i naturen. De fleste var frustrerede ved ankomsten, husker Louise Klink Raaschou.

“De havde tunnelsyn og var midt i afslutningen af kalenderåret, hvor opgaverne er mange. Men når man tager folk ud i naturen, kommer skuldrene ned. Pludselig kan man mærke sig selv. Og jeg tror, det er det, regenerativ ledelse kan, altså genforbinde folk til sig selv,” siger hun.

Selv en øvelse i at finde besparelser på budgettet, som ofte kan skabe gnidninger mellem forskellige områder, ledte ifølge Louise Klink Raaschou til både smil og forståelse. En utopi med tanke på emnet, siger hun.

“Jeg har mødt så mange ledere, ikke kun i Mercedes, der siger, ‘jeg ved ikke engang, hvad jeg føler.’ Det er jo et kæmpe problem, når man tænker på, at ledere skal være dem med empati, som kan tænke i at forbinde folk, tænke holistisk. Men hvis du ikke engang kan mærke dig selv, hvordan skal du så lede dit team?”

Det kommer nedefra

Selv har hun været tæt på at ramme muren de sidste par år. Det er ikke ligetil at formidle noget meget organisk som regenerativ ledelse i en traditionel tysk ingeniørorganisation, som hun siger. 

Det har både krævet mod og en stor bunke one-pagers at sælge ideen til topledelsen i Stuttgart. Ark med kpi’er, mål og tidslinjer. Specielt efter en prioritering af projektet, der i dag rummer seks ansatte, i en tid, hvor bilproducenten skærer fra og afskediger.

Hvordan kobler man de her metoder at drive ledelse på til hardcore forretning?

“Det har også været utrolig svært, fordi der ikke findes en opskrift, og fordi min baggrund reelt er salg. Jeg er hverken ledelseskonsulent eller ekspert, men jeg har en bred, praktisk erfaring og fået stor hjælp af dygtige kolleger, der er eksperter i facilitering,” siger Louise Klink Raaschou.

Programmet er lavet sammen med medarbejderne og vokset nedefra i organisationen fra at være et pilotprojekt i Danmark og Sverige til i dag at dække de fleste europæiske markeder og hovedkvarteret i Stuttgart.

“Det er faktisk kommet igennem på et træk fra både ledere, ambassadører og medarbejdere. Vi har jo ikke været ene om at stå i Stuttgart og sige, at dette her virker. Vi har haft alle direktørerne i Europa, som selv tager medicinen og har fundet deres vej og støtter op om programmet,” siger hun og peger på den polske direktør, som laver mindfulness, når organisationen har strategiworkshop.

En anden europæisk direktør samlede folk fra forskellige markeder i Europa til en åben idéudvikling om, hvordan AI kan bruges kommercielt i salgsprocesser.

I Sydeuropa har kulturen dog gjort det sværere, fordi lederen traditionelt skal have alle svarene. Og det kan være sårbart for en leder at slippe den forståelse, mener hun. At det er teamet, der skal i front.

“Der er stadigvæk nogen i topledelsen, der tror på den helt klassiske tilgang til ledelse. Og det er også cool, for det er der stadig nogen, der kan lide og har brug for.”

En vigtig pointe er, at ledelsesprogrammet ikke er påduttet nogen. Det er båret af lyst og muligheden for at plukke de redskaber, der passer for de enkelte ledere og teams i Europa. 

“Det skal ikke være en tjekliste, der bliver gennemført, for at vi får endnu en kpi at måle på,” siger Louise Klink Raaschou.

Derfor er hun også allermest stolt af særligt én udvikling, når det kommer til landedirektørerne. 

“Det er først og fremmest et forretningsprogram, der skal sikre resiliente resultater, mens vi trives som medarbejdere og ledere,” siger hun.

“Det kræver mod til at stoppe op og sige, ‘er vi på rette vej som virksomhed, som ledere, som mennesker. Kan vi stå inde for det, eller mister vi os selv i den her transformation?’ Og det tror jeg faktisk, der er rigtig mange, der føler, men som bare ikke tør tale højt om det.”

Hvad med din tomhedsfornemmelse, er den forsvundet?

“Nej … Altså, jeg har stor respekt og medfølelse for de ledere, der lige nu står i skudlinjen. Det er ikke altid nemt at være lederen i front, men programmet har virkelig ikke bare givet håb, men også overbevisende resultater og kpi’er,” siger Louise Klink Raaschou og peger på, at lederne har brug for at tale om, hvordan det er at stå i front i en usikker tid.

“Det giver mig en sårbarhed over, at det ikke er anderledes. Men man må jo starte med det, man kan,” siger hun. 

“Jeg er helt overbevist om, at de virksomheder, som mestrer at integrere og opgradere deres ledelsesværktøj, organisatoriske strukturer og mindset om, hvilken ledelse der er brug for, også er dem, som kan skabe den resiliens, der er brug for i den skrøbelige verden, vi er i nu.”