Året er 1961, og John F. Kennedy har iscenesat, hvad der skal vise sig at blive en af de største udenrigspolitiske fiaskoer i USA’s næsten 250-årige historie.
Han har samlet nogle af de klogeste hoveder i sin samtid, og de er blevet enige om at invadere Cuba for at afsætte Fidel Castro ved hjælp af væbnede eksilcubaneres invasion i Svinebugten. De 1400 soldater ender alle med at blive enten dræbt eller fængslet, og USA bliver ydmyget over for hele verden.
Hvordan kunne et hold af superintelligente mennesker lave en så eklatant brøler?
Yale-psykolog Irving Janis formulerede på baggrund af affæren begrebet “groupthink” (på dansk: gruppetækning), som henviser til en psykologisk drivkraft for konsensus for enhver pris, der undertrykker meningsforskelle og vurderingen af alternativer. Historikeren Arthur Schlesinger, der deltog i den beslutningsproces, skrev senere, at “vores møder fandt sted i en mærkelig atmosfære af antaget konsensus, (og) ingen talte imod det” (kilde: Morten T. Hansen, HBR 2013).
Ifølge Insead-professor Henrik Bresman sker dette i organisationer hver evig eneste dag: Projektgrupper fejler, fordi de fokuserer for meget indad. Vi er så optagede af vores egen agenda, at vi glemmer løbende at analysere omverdenen og tage vores stakeholdere i ed. Manglende situationsfornemmelse på organisatorisk plan.
“Projektgruppen skal starte med at kigge udad, før den kigger indad
Jeg havde Bresman på besøg tilbage i april i forbindelse med relanceringen af hans bog “X-Teams”. Bresman advokerer for, at projektgruppen skal starte med at kigge udad, før den kigger indad. Første skridt er sensemaking (dansk: meningsgivning), hvor vi taler med andre dele af organisationen, interviewer eksperter og kunder, analyserer konkurrenter m.v.
Et skoleeksempel på sensemaking er filmstudiet Pixar. Når de producerer tegnefilm, starter processen altid med en grundig research. Eksempelvis med filmen “Find Nemo”. Holdet bag anede intet om havet, så de besøgte de store akvarier, interviewede havbiologer og analyserede videooptagelser af havet, som animatorerne skulle forsøge at imitere med computerens hjælp.
Derudover insisterede den tidligere direktør John Lasseter på, at alle, der skulle arbejde på projektet, skulle tage på dykkerkursus, før de begyndte arbejdet på filmen. Kun ved at opleve den på egen hånd kunne de lære at forstå verden under vand og gengive koralrev, fisk og havet så troværdigt som muligt.
Claus Mossbeck skriver i samarbejde med forfattere fra Harvard Business Review klummer i Børsen Ledelse. Her har han talt med professor Henrik Bresman fra Insead i Singapore, som er forfatter til bogen “X-Teams” (HBR, 2023).
Verden er ikke blevet mindre foranderlig, siden “X-Teams”-bogen udkom første gang for 18 år siden. Med hybride arbejdspladser og teams er blevet mere spredte og asynkrone. Team-medlemmer arbejder på flere projekter ad gangen og har skiftende roller. Grænserne for, hvor projekter og organisationer starter og stopper, er flydende, ligesom grænsen mellem hvilke opgaver mennesker og maskiner er løsere. Der er brug for en ny samarbejdsmodel. “X-Teams” viser vejen.
1) Vælg teammedlemmer for deres netværk (fra knowhow til knowwho). 2) Sørg for, at alle på holdet har en fælles forståelse af opgaven og rollefordelingen. 3) Etabler psykologisk sikkerhed, og introducer teknologiske samarbejdsværktøjer. 4) Afdæk, om andre i organisationen allerede har arbejdet på lignende projekter. Ingen grund til at opfinde den dybe tallerken to gange. Forstå den omverden, du opererer i. 5) Tal med eksperter, leverandører, kunder og konkurrenter. Ræk ud til indflydelsesrige interessenter for at få deres perspektiv og støtte. De bliver dine ambassadører. 6) Samarbejd med andre grupper i organisationen for at realisere synergier og skabe gensidig afhængighed – så er I flere, der arbejder for at lykkes.
