Opgør med skældud-chefer: Her er det nye krav til ledelser

To fænomener støder lige nu sammen på ledelsesgangene i Danmark:

Det ene er gammelt. Det andet er nyt.

Og sammenstødene kan være voldsomme. Det viser en stribe aktuelle sager fra kendte virksomheder:

Høreapparatkoncernen Demantmeddelte i april pludseligt og kortfattet, at direktøren for forretningsområderne Diagnostics og Communications, Arne Boye Nielsen, fratrådte sammen med to ledende medarbejdere. De havde “ikke i tilstrækkelig grad formået at sikre en sund arbejdskultur”, hed det i en pressemeddelelse.

Virksomheder

Whistleblower afslørede usund arbejdskultur i Demant – direktør går af med “stolthed”

Arne Boye Nielsen, der havde været ansat i samfulde 30 år og været topchef i 16 af dem, måtte gå, efter at en whistleblower-undersøgelse påpegede, at arbejdskulturen ikke havde givet plads til, at medarbejderne “har kunnet føle sig hørt, set og komme til orde på arbejde”.

Dyreparken og turistmagneten Københavns Zooskilte sig pludseligt og uden forklaringer af med sin direktør siden 2017, Jørgen Nielsen, i marts.

Berlingske kunne efterfølgende afdække gennem samtaler med over 20 ansatte, at direktøren “skabte et elendigt arbejdsmiljø, præget af skældud, nepotisme og et udpræget fokus på at tjene penge, også på bekostning af dyrenes velfærd”. Berlingskes dækning af sagen rejste også kritik af, at bestyrelsen for dyreparken længe havde ignoreret trivselsproblemerne trods mange advarsler.

Kunstmuseet Ordrupgaarder lige nu genstand for en ekstern undersøgelse, igangsat af Kulturministeriet. Det sker, efter at mediet Frihedsbrevet via udsagn fra 20 anonyme, tidligere medarbejdere har beskrevet direktør Anne-Birgitte Fonsmarks ledelsesstil som “manipulerende, dominerende, utryg og uforudsigelig”.

Enkelte medarbejdere er siden stået frem med navn i Politiken og har forklaret, at de i årevis har forsøgt at råbe både ministerium, Arbejdstilsynet og Dansk Magisterforening op. Direktøren selv, der stadig sidder i stillingen, afviser kritikken og siger, at hun slet ikke kan genkende de barske beskrivelser af hendes ledelsesstil.

De tre sager – men også stribevis af andre cases fra både offentlige og private organisationer, det politiske liv og fra udlandet – illustrerer sammenstødet mellem det gamle og det nye:

Det gamle fænomen er det, man på jævnt dansk kunne kalde “skældud-ledelse”.

Kun få med en varig tilknytning til arbejdsmarkedet kan påstå, at de i deres arbejdsliv helt har undgået at få en ordentlig overhaling eller en sarkastisk påtale fra en chef i kollegers påhør.

“Spørg 100 mennesker på gaden, og 90 af dem vil svare, at de på et eller andet tidspunkt har prøvet at få voksenskældud på en arbejdsplads,” siger ledelsesekspert og rekrutteringsrådgiver Morten Ballisager, medstifter af og bestyrelsesformand for konsulenthuset Ballisager.

Det nye fænomen er kravet om det, som forskere, konsulenter og ledelseseksperter kalder “psykologisk tryghed”.

Kravet om, at alle kan gå på arbejde uden at få skældud.

At man ikke skal frygte et nyt hidsighedsanfald eller en ydmygelse fra en uberegnelig leder.

Og ikke mindst, at man som almindelig ansat kan komme med nye idéer eller påpege problemer i den kendte drift uden at blive hånet eller ekskluderet.

Psykologisk tryghed er lige nu det helt store samtaleemne, når talen falder på ledelse og det større, brede emne “diversitet og inklusion”.

“Psykologisk tryghed er et afgørende element, hvis man vil gerne vil sikre, at en virksomhed kan tiltrække og fastholde en mangfoldig og divers arbejdsstyrke,” siger Helene Aagaard, stifter af rådgivningsfirmaet Diversity Factor.

Og som med så mange andre samfundstendenser – Black Lives Matter eller #metoo er aktuelle eksempler – skal vi selvfølgelig til USA for at finde inspirationen og forbillederne.

Et af dem er professor Bob Sutton fra Stanford University. Han skrev tilbage i 2004 en artikel i Harvard Business Review om giftig ledelsesadfærd.

Han fik efterfølgende mere end 1000 e-mail og breve – indså, at emnet havde en enorm klangbund – og udgav i 2007 bestselleren “Nul røvhuller-reglen – sådan skaber du en civiliseret arbejdsplads og overlever én, der ikke er det”.

Hans pointe er sammenfaldende med det, en anden USA-professor, Amy C. Edmondson fra Harvard Business School, har forsket sig frem til:

At organisationer, hvor der ikke foregår skældud og ydmygelser fra ledelsen, simpelthen er mere produktive og tjener flere penge end dem, hvor “røvhuls-adfærd” er den herskende orden.

Edmondson har æren af at navngive hele fænomenet om “psychological safety”, navnlig i hendes bestsellerværk: “Den Frygtløse Organisation” fra 2018.

Men hvorfor har medarbejdere i årtier eller snarere århundreder fundet sig i, at skældud og andre former for negativ magtudøvelse har været en del af et arbejdsliv?

Hvordan har nogle af de mest beundrede og berømmede ledelseskoryfæer i dansk erhvervshistorie kunnet opbygge nærmest myteagtigt ry trods en ledelsesform, der i 2023 ville være endt som en skandale på avisforsiderne?

Navne som Mærsk Mc-Kinney Møller, Herman Salling, tidligere Danske Bank-topchef Tage Andersen og stribevis af andre stjerner i Danmarks erhvervsparnas var ikke kun kendt for stort, strategisk skarpsyn, men også for benhård ledelsesadfærd, der efterlod mange medarbejdere i angst og bæven.

Ledelsesekspert Morten Ballisager har et bud:

“Fordi vi historisk har haft en loyalitetstilknytning til arbejdspladsen, der oversteg det sunde. Vi fandt os i voksenskideballerne, fordi det simpelthen var en del af det at gå på arbejde,” siger Morten Ballisager.

Ledelsesrådgiver Helene Aagaard, der har en fortid som kommunikationschef i Mærsk-gruppen, men som i dag driver Diversity Factor, et rådgivningsfirma med speciale i diversitet og inklusion, har et andet bud på en forklaring:

“Virksomhederne har i mange år beskyttet det, man kaldte “the brillant jerks”, altså “dygtige fjolser”. Det var dem, der tjente gode penge eller leverede flotte resultater. Man vidste egentlig godt, at der ofte var vældige ledelsesproblemer i deres afdelinger, men man lod det ligge, fordi de blev set som uundværlige.”

Stressforsker Pernille Steen Pedersen, adjunkt og ph.d. på CBS, har endnu et bud på en forklaring:

“I ledelsesforskning taler man om, at man har flyttet sig fra karismatisk ledelse til post-heroisk ledelse. Den karismatiske eller heroiske leder er præget af maskulin handlekraft. Men i dag foretrækker man, at lederen er en person, der skaber relationer. Lederen har følgere og bekymrer sig om deres ve og vel,” siger hun.

Der er også mange bud på, hvorfor opgøret med den hårde ledelseskultur kommer nu – og kommer så voldsomt, at det jævnligt udløser forsidehistorier:

“Vi har lige nu en ung generation, der er væltet ind på arbejdsmarkedet, og som ikke vil finde sig i de gamle metoder. Deres holdning er, at det kan simpelthen ikke være rigtigt, at de skal udsættes for ledelsesmetoder, der minder om militær og krig. For virksomhedsdrift handler jo ikke om krig,” mener Helene Aagaard.

Morten Ballisager, der jævnligt kommer ud til foredrag for store virksomheder, tager gerne et tjek forinden på, hvordan virksomheden scorer hos jobsøgningsplatformen Jobindex.

For ligesom enhver forbruger i dag gladeligt kan anmelde en dårlig forbrugeroplevelse til Trustpilot og give nul eller få stjerner, så kan lønmodtagere i dag gøre det samme på jobportalen.

“Så viser jeg ledelsen, at de måske kun får to stjerner som arbejdsplads, og så kan jeg høre et stort suk gå igennem forsamlingen. Det er gået op for topledelserne, at det simpelthen er dyrt at tillade røvhulsledelse. Man mister de medarbejdere, man gerne ville beholde. Så begynder topledelsen eller bestyrelsen at kigge kritisk på sine exitinterviews eller se på, hvad der er kommet ind via whistleblower-ordningen. Det er ikke nødvendigvis, fordi der er kommet et højere moralkodeks. Det koster simpelthen bare for mange penge,” mener Morten Ballisager.

“

Det er ikke nødvendigvis, fordi der er kommet et højere moralkodeks. Det koster simpelthen bare for mange penge

Morten Ballisager, ledelsesrådgiver

Stressforskeren Pernille Steen Pedersen er begyndt at interessere sig professionelt for fænomenet “psykologisk tryghed”. Emnet hænger naturligt sammen med hendes årelange afdækning af de psykologiske årsager, der udløser stress-sygemeldinger.

“Det, der efterspørges, er tolerance og respektfuld behandling. Det er jo et helt almenmenneskeligt behov, at man ikke vil føle sig nedgjort. Og især i Skandinavien har vi ikke så skarpe skel mellem arbejde og privatliv. Vi ønsker at blive behandlet som hele mennesker. Og det er uden tvivl en gave, at det nye begreb kommer ind og påpeger, at man godt kan sige fra i de ekstreme sager med sadistiske ledere,” siger hun.

Helene Aagaard har i dag ‘psykologisk tryghed’ som fast programpunkt, når hendes virksomhed Diversity Factor rådgiver og holder kurser for virksomheder, der ønsker at blive bedre til diversitet og inklusion. Og det gør hun med et solidt afsæt i især den amerikanske forsker Amy C. Edmondsons arbejde.

“Alle undersøgelser viser, at de team, der fungerer og præsterer bedst, er dem, hvor alle medlemmer bliver hørt ligeligt over tid, uanset hvilken rang de har,” siger Helene Aagaard.

Hun stiller gerne fire nøglespørgsmål til sine kunder for at give dem en fornemmelse af, hvor stor eller lille deres medarbejderes psykologiske tryghed egentlig er:

“Kan de stille dumme spørgsmål? Kan de spille nye idéer på banen? Kan de påpege, om noget er galt? Og tør de tale højt om, hvem de er – for eksempel, hvem de er kærester med eller gift med, uanset køn eller nationalitet? Det sidste kan opfattes privat, men det er faktisk vigtigt for den samlede tryghed. Man skal helst kunne svare ja til alle fire spørgsmål for at være sikker på, at medarbejderne er inkluderet og kan være sig selv uden at føle, at de bliver slået tilbage til start,” siger Helene Aagaard.

Hun understreger dog samtidig, at psykologisk tryghed ikke må misforstås hen i retning af, at ledelsens ret til at lede skal udvandes eller helt afskaffes.

“Det handler om både ledelsesret og ledelsespligt. En leder har pligt til at lytte til alle stemmer og sørge for, at de bliver hørt. Men med ledelsesretten følger så også, at der skal tages en beslutning – og den kan godt være noget andet end det, medarbejderne har talt for,” understreger hun.

Men stressforskeren Pernille Steen Pedersen er kritisk over for, at det nye ledelsesfænomen fra USA breder sig “med lynets hast i det danske landskab”, som hun selv beskriver det – med risiko for, at det bliver lidt for forsimplet og skaber nye problemer.

“Jeg bruger ikke selv begrebet ‘psykologisk tryghed’, fordi jeg mener, at det bliver oversat lidt forkert. Direkte oversat fra amerikansk betyder det ikke ‘tryghed’, men ‘sikkerhed’. Bruger man udtrykket tryghed, så bliver det pludselig noget mere upræcist – noget der handler om følelsesmæssig involvering på arbejdspladsen. Noget, der godt kan forveksles med hygge,” siger Pernille Steen Pedersen.

Forskeren påpeger, at professor Amy C. Edmondsons oprindelige studier egentlig tog udgangspunkt i en amerikansk hospitalssektor, hvor psykologisk sikkerhed i høj grad handlede om, hvorvidt de ansatte kunne og turde indrapportere fejl. Amerikansk arbejdskultur var og er markant anderledes og langt mere hierarkisk, end det kendes i Danmark og Skandinavien.

“

Hvis vi pludselig skaber et krav om, at vi alle sammen skal dele alle mulige følelser på arbejdspladsen, så kan det godt ende med at skabe nye problemer. Mennesker er forskellige, og for nogen vil det at stille sig op og blotte sig snarere udhule deres psykologiske tryghed end gavne den

Pernille Steen Pedersen,adjunkt og ph.d., CBS

“Der handlede det om, hvorvidt man havde et klima, hvor de ansatte turde løbe en risiko. I Danmark er der en risiko for, at vi forveksler det med, om vi ‘har det godt sammen’. Og hvis vi pludselig skaber et krav om, at vi alle sammen skal dele alle mulige følelser på arbejdspladsen, så kan det godt ende med at skabe nye problemer. Mennesker er forskellige, og for nogen vil det at stille sig op og blotte sig snarere udhule deres psykologiske tryghed end gavne den,” siger Pernille Steen Pedersen.

Hun har i sin egen forskning påvist, at netop stress og dens årsager og symptomer er langt mere komplekse, end man ofte gør sig klart.

Stress udløses nemlig ikke kun af hårde, krævende ledere og for meget arbejde, men ofte også af svage eller uklare forventninger og ledere, som ikke i tilstrækkelig grad signalerer, at de er optaget af det, som ifølge hendes forskning er et af de mest centrale behov: At ledere dækker de ansattes ryg i organisationens interne kampe.

“

Forkert anvendt er jeg bange for, at vi med tryghedsbegrebet åbner op for, at medarbejdere og ansatte skal have et nærmest terapeutisk forhold til hinanden

Pernille Steen Pedersen, adjunkt og ph.d., CBS

“Forkert anvendt er jeg bange for, at vi med tryghedsbegrebet åbner op for, at medarbejdere og ansatte skal have et nærmest terapeutisk forhold til hinanden. Hvis der opstår urealistiske forventninger om, at der skal tages hensyn i et omfang, der ikke er realistisk muligt at efterleve, så kan lederne ikke gøre det, de skal – nemlig at lede. Psykologisk tryghed er ikke bare en kur og en kogebogsopskrift, vi ukritisk kan implementere overalt,” advarer Pernille Steen Pedersen.