Det stod hurtigt klart for Carlsberg, at der med en begyndende covid-19-pandemi var en risiko for, at bryggeriets aktiviteter ville blive massivt forstyrret og ville lamme blandt andet produktion, arbejdskraft og distribution.
Krisemøder med Carlsbergs bryggerier i Kina gjorde det tidligt klart for bryggeriets Head of Crisis Management, Søren Boy Lindholm, at virusset kunne brede sig til markeder uden for Kina og i værste fald uden for Asien. Og da covid-19 senere gik i land i Italien, og dødstallet sprang fra fem til 39 mennesker på et døgn, blev der trykket på den røde kriseknap på Carlsbergs bryggeri nord for Milano.
“Vi vil helst brygge øl, men vi skal kunne skifte kasketten ud og brygge øl med den ene hånd og lave fornuftig krisestyring med den anden hånd
Søren Boy Lindholm, Head of Crisis Management, Carlsberg
Nu var også Europa i en krisesituation, som kunne påvirke Carlsbergs medarbejdere og forretning negativt.
For Søren Boy Lindholm var det også et signal om, at bryggeriets arbejde med at uddanne alle virksomhedens ca. 75 krisekoordinatorer til at ”turde trykke på den store røde knap” - at indrapportere en hændelse, der kunne påvirke Carlsberg negativt - var lykkedes.
De mange krisekoordinatorer gjorde nemlig det, de var uddannet til – de aktiverede deres respektive kriseteams, registrerede de mange hændelser, de oplevede, som tilsammen malede et billede af en verdensomspændende covid-19-krise for bryggeriet.
Og erkendelsen af krisen er vigtig i krisestyring.
”Man kan kun styre i en krise, hvis man har erkendt, at det er en krise. Og man kan ikke få øje på noget, man ikke kigger efter. Så derfor skal man vide, hvad det er for hændelser, der kan påvirke virksomheden negativt – det er risk management og crisis management i en nøddeskal,” siger han.
”I Carlsberg har vi identificeret 16 hændelsestyper, der per definition er kritiske. Så ved folk, at de ikke behøver bekymre sig om at trykke på den røde knap – hellere en gang for meget, end en gang for lidt” siger Søren Boy Lindholm.
Det med at turde trykke på knappen, vender vi tilbage til. Det næste skridt er at Carlsbergs lande – eller markeder, som de kalder dem - har en kriseplan, og at folk kender deres roller, når krisen så er erkendt – det sparer tid – især i den indledende fase.
”Du kan komme i gang, i stedet for at bruge tid på at finde ud af, hvad du skal gøre. Det allervigtigste for en virksomhed er, at ledelsen beslutter sig for at have krisestyring og udfærdiger en kort politik om krisehåndtering. Vi er i Carlsberg lidt over 40.000 ansatte, og vores politik er på to sider. Her er kort beskrevet formål, organisation, struktur og ansvar – hvorfor, hvem og hvordan, for at håndtere krisen,” siger han.
De mange tryk på den røde knap er en succes for Carlsberg, fordi det har krævet et vedvarende fokus at få folk i mange forskellige kulturer til at turde indberette en hændelse.
”Det er et kulturelt omdrejningspunkt. Det kræver, at der er en fortrolighed mellem medarbejder og virksomhed, hvor der er plads til, at man kan begå en fejl,” siger han.
Men han har holdt på, at alle skulle trænes til at bruge et fælles it-system til at rapportere hændelser i.
”Vi har været vedholdende, for rapportering og kommunikation er den vigtigste forudsætning for at kunne krisestyre.”
Det betyder, at alle krise-hold i dag logger på et fælles it-system, hvor deres hændelser sammen med en stribe datapunkter danner et billede af den samlede situation, der skal håndteres.
Men selvom strukturerne for krisestyring var indøvet og nedfældet på papiret, opstod der på grund af covid-19-krisens ekstraordinære omfang alligevel et behov for et ekstra lag af regionale krise-teams.
”En mand kan ikke overskue mere end 30 lande på gruppe-niveau (ledelsen for Carlsberg Gruppen, red.) i en så kompleks situation. På regionalt niveau kan du bedre koncentrere dig om en gruppe af lande, fordi du kender de lokale forhold bedre. Vi fik regionale krisekoordinatorer uddannet nærmest fra den ene dag til den anden og samtidig trænet dem i vores krisestyringssystem. Her ligger i dag alt, hvad de skal bruge helt ned til, hvordan de skal kommunikere,” siger han.
Relevant og vigtig information blev udvalgt af de tre regionale kriseteams og sendt videre op til gruppeledelsen, som kunne flytte ressourcer mellem regionerne, og regionerne mellem landene.
”Vi prioriterede bevidst medarbejdernes sundhed og vores leveringsevne. Derfor skulle mange f.eks. have personlige værnemidler på fra den ene dag til anden. Men hvor gør det mest ondt på os, hvis vi ikke kan få nok af dem?,” siger han og fortsætter.
En hændelse er en begivenhed, der får driften til at afvige fra det normale. Det kan være alt fra – i Carlsbergs tilfælde – fra en væltet kasse øl, der hurtigt kan ryddes af vejen og erstattes, til spærrede grænser, der forhindrer udbringning af øl, over oversvømmelser og jordskælv, som også ramte Carlsberg i 2020. I alle tilfælde kræver det, at man erkender hændelsen som værende et problem, der skal tages hånd om. En hændelse er altså ikke som sådan en krise, men det er krisestyring, der får løst problemet. RM-Group laver software, der hjælper med at opsamle og håndtere hændelser, der sikrer kommunikation og feedback på tværs af virksomheden.
”Det er jo vigtigt, at vores mundbind og værnemidler ikke ligger de steder, hvor der er mindst omsætning. Så pludselig handlede det ikke kun om land og region. Det blev et globalt anliggende, hvor man i ledelsen skulle koordinere, at værnemidler var der, hvor der var mest brug for dem,” siger han.
Modsat tidligere virusudbrud i Østen, endte covid-19 med at blive verdensomspændende, og til dags dato har over 18 mio. mennesker på verdensplan været smittet. Efterhånden har Carlsberg nu forstået pandemien så godt, at man har reducere antallet af aktive krise-teams.
De daglige krisemøder med kriseledelsen verden over er ligeledes droslet ned i tempo og hyppighed. De gennemføres meget stringent – det korteste møde varede syv minutter.
”En stram dagsorden og god disciplin gør det muligt at prioritere,” siger Søren.
Afrapportering foregår fortsat i krisestyringssystemet, så krisedata er samlet et sted. For krisen kan blusse op igen med en anden bølge, og så gælder det om at være omstillingsparat og kunne accelerere op til rette tempo igen.
”Vi vil helst brygge øl, men vi skal kunne skifte kasketten ud og brygge øl med den ene hånd og lave effektiv krisestyring med den anden hånd. En slags daglig drift, bare på steroider, om du vil. Det kan lade sig gøre, fordi man ikke først skal forklare, hvad tingene betyder, men alle er inde i terminologien og lander på jorden i løb. Min rolle er at forberede systemet, og ikke så meget påvirke organisationen, når først krisen indtræffer. Er man uforberedt er man dømt til at løbe rundt som høns uden hoveder – det gjorde Carlsberg ikke, da krisen ramte."
Annoncen er produceret 05.08.20 afBørsen Creativei samarbejde med RM-Group.
