Topledelser famler i blinde: Derfor får danske virksomheder stadig ingen reel værdi ud af AI

 Der er øjeblikke i en virksomheds liv, hvor nye teknologier bliver taget i brug som hjælpsomme værktøjer. Og så er der de øjeblikke, hvor de ændrer måden, virksomheder forstår sig selv på.

AI hører indiskutabelt til sidstnævnte kategori, og det stiller nye krav til topledelsen. For at kunne sætte retning på AI kræver det nemlig, at ledelsen selv forstår teknologien og dens potentiale for værdiskabelse. Men sådan er det ikke i langt de fleste virksomheder. I dag halter eksekveringen mange steder – ikke fordi viljen mangler, men fordi vidensniveauet er for lavt, og målbilledet er uklart.

Det er i alt fald et mønster, Jim Nielsen ofte ser i sit arbejde med danske topledere. Som senior partner i konsulentvirksomheden H&B | Hildebrandt & Brandi, der er en del af Eraneos Group, rådgiver han virksomheder, hvor AI i dag fylder i både bestyrelseslokaler og direktioner: “Jeg tror ikke, jeg har været på besøg hos en virksomhed, hvor man ikke har talt om AI. Mange er gået i gang med eksperimenter og piloter, og de giver læring og indsigt. Men værdiskabelsen er ikke blevet forankret, og eksperimenterne forbliver eksperimenter, fordi man ikke får evalueret værdien og taget stilling til, hvordan de kan skaleres på enterprise-niveau og i organisationen.”

Samtidig viser en ny rapport fra World Economic Forum, at kun en mindre andel af virksomheder har integreret AI i deres kerneprocesser og beslutningsstrukturer. Mange organisationer står altså med en teknologi, der i praksis ændrer den måde, de ledes og organiseres på, men uden at ledelsen har justeret tilsvarende.

For Jim Nielsen er udfordringen klar: “AI bliver ved med at blive behandlet som teknologi, selv om implikationerne er ledelsesmæssige. Kunstig intelligens er 20 pct. teknologi og 80 pct. ledelse forklædt som teknologi.”

Det billede genkender også Jan Damsgaard, professor på CBS og en af landets førende eksperter i digital omstilling:

“Vi har lige pludselig fået et nyt, meget magtfuldt værktøj, som vil transformere den måde, vi arbejder på, og den måde, virksomheden er sat sammen på.”

Fra teknologi til ledelsesdisciplin

Set udefra er det ikke så overraskende, at virksomheder famler, når det kommer til at udnytte AI’s potentiale. Ifølge Jan Damsgaard bygger mange organisationer stadig på en klassisk it-logik.

“Man har arbejdet med it i årtier, og digitaliseringen har transformeret forretningsmodeller gennem internet og smartphones. Og så kom AI som en tyv om natten. Det var noget, ingen rigtigt havde forventet.”

I praksis betyder det, at mange virksomheder fortsat går til AI som et teknologiprojekt. Fokus ligger på værktøjer, use cases og tempo.

Det kan skabe momentum, men sjældent varig forandring, mener Jim Nielsen. Det afgørende skifte sker derimod, når AI løftes ind i ledelsen, forklarer han. Her ændrer spørgsmålet sig fra, hvad teknologien kan, til hvad virksomheden skal være.

“Det handler egentlig ikke så meget om AI. Det handler mere om, hvilken virksomhed vi skal være i fremtiden.” siger Jim Nielsen.AI sætter dermed også gang i de rigtige samtaler om kerneforretning og organisering. Men i mange virksomheder forbliver den samtale løsrevet fra den daglige drift. Det er Jim Nielsens oplevelse.

“Den samtale skal ikke bo i en lille use case i kundeservice. Den skal bo i bestyrelsen og direktionen.”

Når den ikke gør det, opstår der en mere grundlæggende udfordring: manglen på retning.

“Det kræver, at man som virksomhed træder et skridt tilbage og stiller spørgsmålet: Hvorfor gør vi egentlig det her?”

Uden den klarhed spreder indsatsen sig som mælkebøtter på en eng, som Jim Nielsen formulerer det. Derfor mener han også, at AI kræver, at processer gentænkes fra start til slut.

“Ellers risikerer vi, at AI blot lægges oven på eksisterende workflows i stedet for at blive gentænkt fra bunden. Det er her forskellen mellem mindre forandringer og større transformation ligger.”

Nye krav til styring og ansvar

Når AI bevæger sig ind i organisationens kerne, udfordrer det også styring – altså hvordan beslutninger træffes, hvem der har ansvaret, hvad der prioriteres, og hvordan arbejdet følges op i praksis. 

Mange vil forsøge at håndtere AI med eksisterende governance-modeller. Men det vil skabe et misforhold, påpeger Jim Nielsen.

“Man risikerer at komme til at bruge de samme styringsmodeller, som har ført virksomhederne frem til, hvor de er i dag, og gøre det tilsvarende med AI,” siger Jim Nielsen. 

Med andre ord forsøger man at presse AI ind i gamle rammer, selvom teknologien ændrer selve måden, arbejdet udføres på. 

Det bliver især tydeligt, når AI ikke længere kun understøtter arbejdet, men selv bliver en del af eksekveringen. Her rejses nye spørgsmål. For hvem har ansvaret, når AI træffer en beslutning og gennemfører en aktivitet? Hvilke beslutninger må automatiseres? Og hvordan sikrer man transparens?

Ifølge Jim Nielsen er ovennævnte spørgsmål med til at ændre ledelsens rolle fra kontrol til rammesætning. “Det handler om at orkestrere skiftet fra 3.000 medarbejdere og 30 agenter til 3.000 agenter og 30 medarbejdere. Men skiftet er ikke kun organisatorisk – det er ledelsesmæssigt. Hvem har ansvaret, når agenten handler? Hvad styrer man efter, når arbejdet i stigende grad udføres af systemer? Det er den operating model, de færreste virksomheder endnu har designet.”Governance og styring bliver dermed ikke kun et spørgsmål om kontrol, men om at designe samspillet mellem mennesker og teknologi. 

Når faglighed forskydes

Forandringerne stopper dog ikke ved struktur og styring. Den rammer også medarbejdernes rolle.

I mange vidensorganisationer er faglighed tæt knyttet til evnen til at analysere og træffe beslutninger. Med AI bliver den evne i stigende grad delt med systemer, forklarer Jim Nielsen. “Hvad sker der, når der sidder en digital assistent ved siden af dig, som er hurtigere og mere holistisk end dig?”   

Ifølge Jim Nielsen har forandringen en lang række konsekvenser for medarbejdere, som skal forstå, designe og vedligeholde den slags processer, hvor mennesker og software arbejder tæt sammen. De skal kende risici og konsekvenser uden for eget domæne. Det bliver mindre vigtigt for medarbejderen at have svarene og vigtigere at kunne stille de rigtige spørgsmål og dermed facilitere den nye opgaveløsning.

 For topledelsen stiller det en ny opgave i at sikre, at organisationen opbygger nye kompetencer, men også om at skabe tryghed og retning i en situation, hvor roller er i bevægelse. 

Og det er alt imens selve lederrollen også forskydes, forklarer Jim Nielsen.

“Lederen skal ikke være den klogeste længere. Lederen skal være den mest retningssættende. Lederrollen vil forskubbe sig fra beslutningstager til beslutningsdesigner.”

Fremkaldervæske

I sidste ende er det ikke teknologien, der afgør, hvem der lykkes med AI. Den er tilgængelig for alle.

Forskellen ligger i, hvordan virksomheder vælger at arbejde med den. Om de fortsætter med at lægge nye lag oven på det eksisterende eller bruger AI som anledning til at gentænke forretningen. 

“De bedste bruger ikke mere AI. De bruger det klogere,” siger Jim Nielsen. 

Det kræver prioritering, fravalg og en ledelse, der kan holde retning, mens organisationen er i bevægelse.

Og tempoet følger ikke en lineær kurve. 

“Du ser det ikke. Og pludselig er det eksploderet,” siger Jim Nielsen, der samtidig ser AI som en slags fremkaldervæske. Den vil tydeliggøre forskellene mellem dem, som tilpassede sig og dem, der så sig overhalet. Vil du blive klogere på, hvordan H&B hjælper organisationer med at skalere AI fra eksperiment til forretning? Læs mere her

Annoncen er produceret af Børsen Brands i samarbejde med H&B