For få år siden var selvkørende biler en utopi, og selv i dag er der skepsis om teknologien. Men vender vi blikket mod den kinesiske bilproduktion, er den nu omstillet til ikke længere at skulle tilgodese en chauffør, men passagerer.
Passagerer, som vil underholdes, arbejde, og som nu får foræret dyrebar tid ved at blive frigivet fra rattet. Vi får med selvkørende biler derfor en lang række nye muligheder for at bruge tiden i bilen på, og det betyder nu, at alle personer i bilen er en målgruppe for funktionaliteten.
“De tyske og europæiske bilproducenter laver stadig biler til den nutidige forbruger – de justerer ikke deres innovation og produktion mod fremtidens forbruger, og derfor er de allerede bagud. Det er som om de ikke har justeret deres tankesæt væk fra kun at udvikle den tekniske del af en bil,” siger Mette Præst Knudsen, innovationsforsker på Syddansk Universitet (SDU).
Et forsvar fra de europæiske producenterne kunne da lyde, at lovgivningen ikke er på plads, og at det europæiske bureaukrati er langsommeligt, så det giver ikke mening at innovere til et marked, der fortsat er en fantasi.
Men det bør ikke være en undskyldning, mener Mette Præst Knudsen:
“Når jeg taler med de danske virksomheder om deres ‘haltende’ innovationsevne, møder jeg ofte de samme forklaringer: Der er kriser, eller at teknologien og forbrugerne ikke er der endnu. Men kriser bliver i denne tid erstattet af nye kriser, teknologien udvikler sig med lynets hast og forbrugerne ændrer adfærd i samme takt".
Kriser er i dag blevet til polykriser. Det vil sige, at flere kriser udspiller sig på samme tid og påvirker hinanden – og det er blevet en ny betingelse, som bestyrelsen skal styre virksomheden sikkert igennem.
“Derfor er det essentielt, at virksomhederne bevarer et ufravigeligt fokus på innovationen for at fastholde omstillingsevnen og de stærkeste løsninger, om det er selvkørende biler eller andet” fortsætter Mette Præst Knudsen.
Der er mange der er stolte af at sige, at vi praktiserer innovation hver dag, men det er meget få der så kan svare på, hvilken innovation de er lykkes med, altså hvilket nyt produkt har de sat i markedet med succes? Her kommer de til kort
Mette Præst Knudsen, innovationsforsker på Syddansk Universitet (SDU).
Fællesnævnere for de allerbedste i innovation
I en publikation fra 2023 kortlægger Mette Præst Knudsen og tre kolleger resultaterne af PDMA's globale innovationsstudie fra 2021. Her fremhæver de, hvilke fællesnævnere, der kendetegner de bedste inden for innovation, som er delt op som The Best og the Rest.
Ét kendetegn er, at de virksomheder, der har placeret ansvaret for innovation på et direktørniveau med direkte beslutningskraft, har en højere innovationsevne, end dem som for eksempel har innovation placeret længere nede i organisationen.
Undersøgelsen har ligeledes afdækket virksomhedernes prioriteter under covid-19 pandemien. The Rest øgede andelen af medarbejdere inden for New Product Development med 10 pct., hvorimod The Best rekrutterede hele 25 pct. nye medarbejdere til at arbejde med innovation.
Kriser kalder altså på proaktive løsninger og investeringer.
Øvrige faktorer der kendetegner virksomheder, som er Best in Class på innovation:
- Opsøger nye markeder frem for at blive på eksisterende,
- Implementerer nye teknologier frem for at bevare eksisterende,
- Er mere risikovillige frem for bundlinjeorienterede,
- Har et langsigtet frem for et kortsigtet fokus,
- De har en mere proaktiv strategi frem for en reaktiv strategi.
Mange virksomheder ved ikke, hvad innovation er
Ifølge professor Mette Præst Knudsen er der vidt forskellige opfattelser af, hvad innovation egentlig er. Spørger hun en gruppe ledere i en virksomhed, får hun ofte lige så mange svar, som der er deltagere i lokalet, forklarer hun. Derfor efterlyser hun et fælles sprog for innovation – og peger på lønsomhed som den klareste målestok: Innovation skal kunne ses på bundlinjen, ellers er der kun tale om en forandring, og de to ting er ikke det samme.
“Der er mange der er stolte af at sige, at vi praktiserer innovation hver dag, men det er meget få der så kan svare på, hvilken innovation de er lykkes med, altså hvilket nyt produkt har de sat i markedet med succes? Her kommer de til kort.”
Vender vi tilbage til undersøgelsen, viser den, at hele 64 pct. af den samlede omsætning kommer fra nye produkter hos dem, der er ‘Best in Class’. Det betyder, at de bedste virksomheder får regenereret deres omsætning gennem innovation.
Der er altså inspiration at hente fra de fællesnævnere, som definerer dem, der er ‘Best in class’, hvis man vil lykkes med sin innovation, men det er essentielt at virksomheden har en klar definition på, hvad innovation er – og hvornår de er lykkes, fortæller Mette Præst Knudsen.
Hvis innovation forbliver et af de sidste punkter på agendaen til bestyrelsesmøderne, risikerer virksomhederne at miste terræn til de konkurrenter, som har det som deres højeste prioritet
Mette Præst Knudsen, innovationsforsker på Syddansk Universitet (SDU).
Triple transition er et nyt paradigme som skal løftes af innovation
Hvis vi vender tilbage til de selvkørende biler, er den europæiske bilindustris strategi, ifølge Mette Præst Knudsen, en afledt effekt af et snævert fokus på teknologi, som udelukkende fokuserer på sikkerhed og funktionalitet frem for forbrugernes (fremtidige) ønsker og adfærd.
“Vi står i et nyt paradigme, hvor virksomheder både skal forholde sig til 1) den grønne omstilling, 2) den digitale transformation af virksomhedens processer og 3) nye forretningsmuligheder og modeller pga. ændrede forbrugsmønstre. Twin transition er kendt som de positive effekter af at koble f.eks. den digitale transformation med den grønne omstilling og skabe synergier for begge dagsordner. Når alle tre områder, digital transformation, grøn omstilling og nye forretningsmuligheder positivt befrugter hinanden taler vi om triple transition”. Og udfordringen er at finde de overlap og strategiske initiativer som muliggør denne omstilling.
Virksomheder lykkes, når de forstår at udnytte synergien mellem forretningsområder og produkter. Et godt eksempel er igen bilbranchen, hvor deleøkonomien har skabt nye markeder for delebiler i de danske storbyer – en udvikling, der siden har bredt sig til både cykler og løbehjul.
“Delebilerne er et godt eksempel på at lykkes med triple transition. Markedet er udsprunget af et forbrugerbehov; vi behøver ikke længere eje biler, som har en afledt positiv effekt på den grønne omstilling og er muliggjort af nye digitale løsninger”.
Det kan dermed være god forretning, at bestyrelsen løfter blikket og ser på de tre domæners indflydelse på hinanden, når de skal innovere og omstille og det er afgørende for den danske konkurrenceevne at bevare helikopterblikket.
Derfor lyder den klare opfordring fra Mette Præst Knudsen, at innovation skal med ind i bestyrelseslokalerne, og ansvaret placeres hos topdirektørerne og i samarbejde med bestyrelsen, for at virksomheden får den forventede effekt med innovationsstrategien.
“Hvis innovation forbliver et af de sidste punkter på agendaen til bestyrelsesmøderne, risikerer virksomhederne at miste terræn til de konkurrenter, som har det som deres højeste prioritet”.
Mette Præst Knudsen bringer sine mange års forskning med i undervisningslokalet på Syddansk Universitets nye bestyrelsesuddannelse, som er indgået i samarbejde med Børsen. Her rådgiver hun kommende og etablerede bestyrelsesmedlemmer, til at sikre innovation som en strategisk prioritet. Det kan du læse meget mere om her
