Dekra-CEO: Jeg har undervurderet, hvor meget min lederstil sætter tonen

På få år har kravene til test, inspektion og certificering bevæget sig fra at være et teknisk kontrolpunkt i værdikæden til at være en strategisk forudsætning for markedsadgang, risikostyring og samfundstillid. Skærpede regulatoriske rammer og øgede dokumentationskrav har placeret aktører som sikkerhedsvirksomheden DEKRA centralt i den grønne omstilling og i krydsfeltet mellem compliance, forretning og politik. 

Geopolitisk usikkerhed, ESG-rapportering og komplekse forsyningskæder betyder, at kvalitet og kontrol ikke længere er en bagkant, men et ledelsesansvar i front. For en virksomhed, hvor uvildighed og faglig integritet er selve produktet, bliver kultur, tempo og beslutningskraft afgørende konkurrenceparametre.

Christen Bagger står i spidsen for DEKRA i Danmark i en tid, hvor dokumentation og tillid skal balanceres med forretningsudvikling og hastig forandring.

Så hvordan leder man, når regulering både er vilkår og mulighed? Når beslutningerne kræver både tempo og involvering? Det taler vi Christen Bagger om her.

Hvad har overrasket dig mest ved dig selv i rollen som koncerndirektør – menneskeligt snarere end fagligt?

“Det, der har overrasket mig mest, er, hvor meget det i virkeligheden handler om at skabe ro og retning omkring beslutninger. Om kommunikation – og om at alt kommunikerer. Min egen tilstand sætter tonen. Reagerer jeg med uro, spreder den sig. Lukker jeg for hurtigt usikkerhed, lærer organisationen at gøre det samme. Det ansvar er større, end jeg havde forestillet mig.”

“Jeg har måttet øve mig i at stå i usikkerheden uden at forsimple den. I en reguleret og kompleks branche er der sjældent simple svar, og signalerer jeg, at det er der, bliver organisationen enten passiv eller forsigtig.”

“Den største erkendelse har været, at man ikke måles på, hvor klog man er, men på den adfærd man tolererer. Det har gjort mig skarpere på, hvad jeg accepterer og ikke accepterer.”

Hvad gør du helt konkret for at sikre, at kommercielle mål ikke presser jeres sikkerhedsstandarder?

“Det vigtigste er uden tvivl kulturen. Jeg bruger ret meget tid på at lytte til mine kollegaer. Nogle gange til berettigede bekymringer, andre gange til mindre velbegrundede. Men samtalen i sig selv styrker kulturen og fastholder fokus på sikkerhed.”

“Alle skal opleve, at kulturen er noget, vi prioriterer og taler om. Vi behøver ikke altid både livrem og seler, men en hjelm beskytter jo ikke fødderne. Samtidig skal vi fastholde og udvikle de strukturer, der sikrer, at vi ikke ved menneskelige fejl eller uvidenhed kommer til at slække.”

Hvilken type beslutning tog du tidligere alene, som du i dag bevidst inddrager andre i – og hvad har ændret sig?

“Strategisk strukturelle og prioriteringsspørgsmål har jeg tidligere set som noget, der hørte til hos mig eller den øverste direktion. Det giver tempo og er effektivt, og det sikrer, at beslutningerne træffes af dem med det fulde overblik frem for ud fra en enkelt silos perspektiv. Men det skaber ikke nødvendigvis ejerskab. Og heller ikke de bedste beslutninger.”

“I dag bruger jeg bevidst mere tid på at involvere et bredere lederteam i de større valg. Ikke fordi de nødvendigvis vælger anderledes, men fordi implementeringen bliver markant stærkere, når de har været med fra start og været med til at forme retningen. Det er et lille skifte i praksis, men med stor effekt på, hvordan strategien bliver levet. Det sænker tempoet, og derfor kræver det, at jeg er bevidst om, hvornår involvering skaber værdi, og hvornår tempo er vigtigst.”

Kan du give et konkret eksempel på en beslutning, du senere måtte justere – og hvad det lærte dig om organisationen eller din egen rolle som koncerndirektør?

“Ja, men det er så faktisk lidt paradoksalt i forhold til det, jeg lige har sagt. Det handler om en omstrukturering, hvor vi brugte lang tid på processen. Vi involverede mange for at finde den rigtige løsning. Og jeg er overbevist om, at de beslutninger vi traf, var de rigtige. Men processen kunne have været kortet ned med måneder.” 

“Ambitionen var at få så mange perspektiver med som muligt. Men tempo er også en værdi. Jeg ved ikke, om jeg i dag præcist kunne have gjort det hurtigere, men vi står i en lignende situation nu, hvor vi mere bevidst forsøger at balancere bred involvering med højere tempo.”

“Det har lært mig, at god ledelse ikke kun handler om rigtige beslutninger, men også om beslutningens timing.”

Hvilken udvikling de seneste år – i jeres branche eller blandt kunderne – har haft størst betydning for, hvordan du prioriterer din tid?

“Kompleksitet og usikkerhed… ikke sådan på Trump- og udenrigspolitisk niveau, men fordi færre ting er fasttømrede og forudsigelige. Kundernes virkelighed ændrer sig hurtigere end lovgivningen, og vi opererer i en reguleret branche. Det fylder markant mere i min kalender. Jeg bruger mere tid på dialog med politikere og ministre, og med vores kunder om, hvordan de påvirkes af et Danmark og en verden i forandring.”

“Samtidig ændrer mine kollegers behov sig. Det handler ikke længere bare om tryghed, løn eller anerkendelse. Behovene er mere forskellige og mere bevægelige, og det bliver tydeligt i en organisation med 700 mennesker. Vi giver plads til forskellighed hos både medarbejdere og kunder, men når forskellene bliver tydelige, kan de ikke bare stå og flagre. Så skal vi handle på dem.”

Hvad bliver den største forskel på at være koncerndirektør for DEKRA Danmark om 3–5 år sammenlignet med i dag – set i lyset af digitalisering, grøn omstilling og ændrede krav til dokumentation og sikkerhed?

“Jeg er uddannet og trænet i at vælge enten A eller B. Og til at vælge noget fra for at nå strategien. Det skal vi stadig, men i en verden, hvor både den globale virkelighed og vores egen branche forandrer sig konstant, bliver flere beslutninger et ‘både og’. Udfordringen er at finde balancen, og turde vægte 20/80 frem for 100/0.”

“Vi skal både digitalisere og automatisere, men samtidig blive mere menneskelige og skabe rum for meget forskellige mennesker, hvis behov hele tiden ændrer sig. Vi skal være grønne og CO₂-neutrale – uden at underminere forretningens bæredygtighed. Og vi skal leve op til stigende dokumentationskrav, men uden at udvikle os til et bureaukratisk politibureau. Det kræver en anden form for ledelse end i dag.”

Få indblik i, hvordan Azets fungerer som strategisk samarbejdspartner for topledelsen og understøtter en professionel tilgang til virksomhedens kritiske funktioner - læs mere her

Annoncen er produceret af Børsen Brands i samarbejde med Azets