CEO i BIG: “Ledelse bliver ikke svagere af usikkerhed – men ofte klogere af den”

Arkitektbranchen har de seneste år bevæget sig fra at være en klassisk design- og rådgivningsdisciplin til at spille en langt mere central rolle i udviklingen af byer, klimaindsatser og globale byggeprojekter.

Samtidig er kompleksiteten vokset markant: Projekter er blevet større og mere internationale, partnerskaber mere tværfaglige, og balancen mellem kreativ ambition, økonomi og organisation er blevet en ledelsesopgave i sig selv. I praksis betyder det, at topledelse i globale tegnestuer i stigende grad handler om at skabe rammer, hvor kreativitet, forretning og mennesker kan udvikle sig i takt – uden at miste retning.

Som CEO i BIG – Bjarke Ingels Group leder Sheela Maini Søgaard en af Danmarks mest internationale arkitektvirksomheder, der er vokset fra en regional tegnestue til et internationalt partnerskab med projekter og medarbejdere på tværs af kontinenter.

Rollen indebærer ikke blot at sikre forretning og struktur, men også at fastholde en kultur, hvor kreativitet, samarbejde og psykologisk tryghed kan eksistere side om side med stigende organisatorisk kompleksitet.

Så hvordan har hendes rolle som CEO udviklet sig i takt med BIGs globale vækst? Hvilken betydning har ledelse, kultur og partnerskab fået i en virksomhed, hvor kreativitet er kernen i værdiskabelsen? Og hvordan balancerer hun som CEO mellem at beskytte det kreative DNA og samtidig sikre en robust og skalerbar forretning?

Det er nogle af de spørgsmål, vi stiller hende her.

Hvad har overrasket dig mest ved dig selv i rollen som CEO – menneskeligt snarere end fagligt?

“Det, der har overrasket mig mest, er nok, hvor meget min rolle i dag handler om relationer og psykologisk tryghed – langt mere end om strukturer og beslutninger. Jeg troede i starten, at min styrke primært lå i at skabe systemer, overblik og økonomisk stabilitet.”

“I dag kan jeg se, at min vigtigste opgave ofte er at skabe rum for tvivl, dialog og forskellige perspektiver. At turde vise, at jeg ikke har alle svarene – og at det faktisk styrker kvaliteten af beslutningerne. Dét har været en personlig erkendelse: at ledelse ikke bliver svagere af usikkerhed, men ofte klogere af den.”

Hvilken type beslutning tog du tidligere alene, men inddrager i dag bevidst andre i – og hvorfor?

“Tidligere tog jeg mange organisatoriske og strategiske beslutninger relativt alene, fordi organisationen var mindre, og tempoet krævede det. I dag er BIG et globalt partnerskab, og kompleksiteten er en helt anden. Derfor inddrager jeg bevidst flere i beslutninger om struktur, prioriteringer og kultur.”

“Ikke fordi jeg har mistet handlekraft, men fordi kvaliteten bliver bedre, når beslutninger formes tættere på dem, der skal leve med dem. Det er en erkendelse, der er fulgt med virksomhedens modenhed – og min egen.” 

Hvilken funktion eller kompetence i ledelsen eller partnerkredsen fylder mere i dag end tidligere – og hvad har det ændret i din egen rolle?

“Ledelseskompetencer fylder mere i dag, end de gjorde for ti år siden. Tidligere var fokus naturligt nok på design og aflevering af tegninger. I dag er evnen til at lede mennesker og teams, skabe tryghed hos projektteams og klienter, skabe sammenhæng på tværs af kontorer samt sikre organisatorisk robusthed helt central.”

“Det har ændret min rolle fra at være meget hands-on i driften til i højere grad at være strategisk sparringspartner og kulturbærer. Jeg bruger mere tid på at sikre, at de rette mennesker har mandat og tillid til selv at træffe beslutninger.”

Hvad har været din største udfordring i at balancere kreativitet, partnerskab og forretning i BIG?

“Den grundlæggende udfordring er, at kreativitet ofte vil mere og hurtigere, end kontrakter, budgetter og tidsplaner tillader. Samtidig er det netop kreativiteten, der er BIGs eksistensberettigelse.”

“Min opgave har været – og er stadig – at skabe en ramme, hvor kreativiteten kan udfolde sig uden at underminere forretningen. Det er en konstant balancegang, hvor løsningen sjældent er enten-eller, men et fælles ejerskab til både ambitioner og begrænsninger.”

Hvornår har det i BIG været tydeligt, at det ikke var organisationen, men måden mennesker arbejder sammen på, der skulle ændres?

“Det bliver typisk tydeligt i overgangsfaser – når vi vokser hurtigt, åbner nye kontorer eller får nye partnerkonstellationer. Her har vi erfaret, at man ikke altid kan organisere sig ud af problemer.”

“Ofte handler det i stedet om forventningsafstemning, tillid og samarbejdsformer. Når vi har taget os tid til at arbejde med relationer og adfærd frem for kun struktur, har det haft langt større effekt på både trivsel og performance.” 

Hvilken udvikling de seneste år har ændret mest på, hvordan du prioriterer din tid som CEO?

“Den globale kompleksitet. BIG er i dag langt mere international og tværkulturel, end vi var tidligere. Det betyder, at jeg bruger mindre tid på daglige beslutninger og mere tid på at sikre fælles retning, værdier og ledelsesmæssig sammenhæng på tværs af geografi.”

“Min tid er i højere grad gået fra at løse problemer til at forebygge dem – gennem tydelig kommunikation, klare rammer og stærke ledelsesteams.” 

Hvad bliver den største forskel på at være CEO i BIG om 3–5 år sammenlignet med i dag?

“Jeg tror, at rollen i endnu højere grad vil handle om langsigtet retning, partnerskab og kultur – og endnu mindre om drift. BIG vil fortsat udvikle sig, og det stiller større krav til, at vi bevarer vores DNA, samtidig med at vi tilpasser os en verden i forandring.”

“Min opgave bliver i stigende grad at sikre, at vi træffer de rigtige valg på det rigtige tidspunkt – også når det gælder de valg, hvor vi må sige nej.”

Få indblik i, hvordan Azets fungerer som strategisk samarbejdspartner for topledelsen og understøtter en professionel tilgang til virksomhedens kritiske funktioner - læs mere her

Annoncen er produceret af Børsen Brands i samarbejde med Azets