Let hjertebanken og svedige håndflader.
Det ville en overraskende stor andel af danske topledere formentlig få, hvis de på stående fod blev bedt om at redegøre for, forklare og forsvare virksomhedens strategi.
Talrige undersøgelser har gennem de senere år vist, at det rundt regnet kun er ca. 50 pct. af chefer på C-level-niveau, der til fulde kender og bakker op om virksomhedens strategi.
For Morten Elvang, Europæisk business agility-ansvarlig hos konsulentvirksomheden Accenture, er det et problem nok i sig selv. Men den løse kobling mellem strategien og det, der reelt foregår i virksomheden, bliver for alvor risikabel af det, Morten Elvang beskriver som en mere og mere kompleks verden.
“Hvis vejen var lige og sigtbarheden høj, så kunne virksomhederne måske godt klare sig med lidt slør i rattet, men det, de kigger frem imod, er en tåge, der tiltager og en vej, der er fuld af uforudsete sving,” siger han.
Kompleksitet er her forstået som f.eks. Covid-19 eller Ruslands invasion af Ukraine. Det er overraskelser og ny information, der potentielt set udfordrer det, du troede du vidste.
Morten Elvang fortsætter: ”Og når det, du vidste, er din strategi, så står du hurtigt tilbage med et vejkort, der helt eller delvist bygger på forkerte antagelser.”
En McKinsey-undersøgelse konkluderede i 2016, at S&P 500-virksomhedernes gennemsnitlige levetid var faldet markant. Fra at have en gennemsnitsalder på 61 år i 1958 lå den i 2016 på lige godt under 18 år.
Ifølge Morten Elvang er den levetid i dag fortsat faldende, og det skyldes dels opkøb og fusioner. Men, understreger han, skal faldet i de store virksomheders levetid også ses i lyset af en signifikant hårdere konkurrence. Alt imens førnævnte kompleksitet konstant udfordrer forretningsmodellen, som hurtigt hænger i en tynd tråd, når den direkte snor til strategien er flosset.
“De store virksomheders konkurrenceevne – og i sidste ende overlevelse – afhænger af deres evne til på et strategisk niveau at kunne omstille sig og skifte fokus,” siger Morten Elvang og peger derfor på, at den bedste strategi efter hans overbevisning er en såkaldt ‘åben strategi’.
“De berømte vink med en vognstang var der masser af, men man reagerede bare ikke
Morten Elvang, Europæisk business agility-ansvarlig hos Accenture
Per definition indebærer en ’åben strategi’, at virksomheden engagerer en bredere gruppe af interessenter i en åben dialog om løbende at udvikle, implementere og tilpasse strategien. Modsætningen til en ‘åben strategi’ er – ikke overraskende – den lukkede strategi. Her bliver strategien typisk defineret og udstukket af topledelsen, og den vil i højere grad være mere rigid.
Som det indledningsvist blev beskrevet, er én fare ved den tilgang, at strategien hverken er nærværende eller spejler topledelsens holdninger - i endnu mindre grad resten af organisationen. Det skyldes, forklarer Morten Elvang, at den lukkede strategi - i en verden med stigende kompleksitet – hurtigt forældes og mister sin reelle styringskraft.
Og det kan hurtigt få fatale konsekvenser for selv de største og stærkeste virksomheder. Det ved Morten Elvang af egne erfaringer.
“Jeg var ansat i Nokia i mange år, og selvom det var hjerteskærende at se den deroute, virksomheden tog, så var realiteten, at det i årevis var kendt, at strategien ikke virkede. De berømte vink med en vognstang var der masser af, men man reagerede bare ikke.”
Kodak er et andet eksempel på en virksomhed, der fremfor at tage bestik af tiden og samfundets strømninger, der pegede i retningen af digitale fotos, holdt fast i en forældet strategi og forretningsmodel, der fortsat skubbede på for det analoge fotografi. Resultatet blev, at fotovirksomheden var et knips fra at gå konkurs i 2012.
Alligevel er den lukkede strategi ifølge Morten Elvang snarere reglen end undtagelsen i store virksomheder - herhjemme såvel som i udlandet.
”Med en ’åben strategi ’-tilgang flyttes en del af magten i høj grad fra hjørnekontorerne ud til de folk i virksomheden, som i praksis arbejder med og skal implementere strategien. Det her handler derfor også om frygten for at afgive magt og styring hos især mellem-ledelsen,” siger Morten Elvang som en forklaring på, hvorfor så mange store virksomheder fortsat tøver med at implementere en ‘åben strategi’.
“Står strategien skrevet i sten, får den funktion af skyklapper i stedet for et kompas
Morten Elvang, Europæisk business agility-ansvarlig hos Accenture
Men, fortsætter han, i dag er virksomheder nødt til hele tiden at være på vagt for ny kompleksitet, så de – nærmest øjeblikkeligt – kan reagere og vurdere, hvorvidt der skal skrues på små eller måske endda de helt store knapper i strategien.
“Står strategien skrevet i sten, får den funktion af skyklapper i stedet for et kompas. I værste fald ender den med at stå som indskrift på virksomhedens gravsten.”
Virksomhedens endelig er selvsagt skrækscenariet, men der er også meget andet på spil, når strategien bliver for statisk, forældet og lukket, forklarer Morten Elvang. Tabte forretningsmuligheder samt en blindhed for bevægelser i markedet og samfundet, der koster virksomhed såvel som aktionærer dyrt, kan være blandt konsekvenserne.
”Derudover er en væsentlig faktor, at en lukket strategi ofte resulterer i frustrerede medarbejdere, der ikke føler sig hørt og som derfor søger væk. Det er noget, som bestyrelser og medarbejderinteresseorganisationer skal tage alvorligt og være opmærksomme på. Er der f.eks. spændinger mellem it og forretningen? Eller, hvis motivationen er dalende, hvad skyldes så det?”
Det første skridt er at acceptere nødvendigheden af en kursændring, inden det kommer så vidt, at den bliver tvungen, forklarer Morten Elvang.
"Når først virksomheder beslutter sig for at gå i gang med ’åben strategi’, har jeg gode erfaringer med at starte kursskiftet mod større åbenhed relativt hurtigt – selv for de helt store organisationer.”
Erfaringerne stammer helt tilbage til de ’gode tider’ i Nokia frem til i dag, hvor Morten Elvang qua sit job arbejder med strategiimplementering i større virksomheder.
Men i en tid, hvor forretningskonsulenter prædiker ‘purpose’ og missionen som noget ufravigeligt, synes det paradoksalt, at strategien så helt omvendt skal korrigeres efter tidens strømninger.
“Det er vigtigt at skelne mellem mission og strategi. Jim Collins (amerikansk forfatter og forsker, red.) ramte sømmet på hovedet, da han i sin bog ‘Build to Last’ konkluderede, at de stærkeste virksomheder var i besiddelse af to ting. 1) En stærk kernemission. Og 2) En nådesløshed i deres ambition mod at nå og opfylde den kernemission,” siger Morten Elvang.
Men når det er sagt, fortsætter han, så kan og skal selv virksomhedens kernemission kunne være til debat, hvis tiden, samfundet eller markedet kalder på det.
Morten Elvang peger bl.a. på Lego og Ørsted som eksempler på den nødvendighed. Sammen med navneskiftet fra DONG ændrede sidstnævnte også sin mission, så den som Ørsted nu kom til at handle om en verden, der udelukkende kører på grøn energi.
“Så den nådesløshed indebærer også, at bliver man som virksomhed stillet over for ny information eller nye muligheder, så er kravet, at man handler – selv hvis det også udfordrer kernemissionen,” slutter han.
Morten Elvang deltager i Accentures arbejde med Total Enterprise Reinvention som blev introduceret på seneste World Economic Forum - læs her
Hvis du vil vide mere om åben strategi, så kontakt morten.elvang@accenture.com.
Annoncen er produceret 28.08.2023 af Børsen Creative i samarbejde med Accenture
