“Man skal selvfølgelig ikke ignorere de ting, der sker i verden – men en dygtig CFO skal også kunne holde øjnene på bolden”

Da Børsen og rådgivningsvirksomheden Azets tidligere i år afholdt konferencen ‘CFO Challenges 2025’ var det med temaet 'Lederskab i det uventede’ som ramme.

En hæsblæsende digital udvikling – og ekstraordinære usikkerheder i det geopolitiske landskab – har kun gjort behovet for, at man som virksomhed evner at navigere i det uforudsigelige, større.  Evner man ikke det til fulde, er man hverken som leder eller virksomhed fremtidssikret. Det synes i at fald nogle af CEO-afskedigelserne i Danmarks allerstørste virksomheder at have været vidne om.

Det stiller også derfor stadig mere omfattende krav til virksomhedernes CFO’s. Noget blandt andre Ann-Sofie Østberg Bjergby, CFO i den rådgivende ingeniørvirksomhed Niras og key note speaker på føromtalte konference, kan nikke genkendende til.

“Jeg har varetaget forskellige CFO-stillinger siden 2017, og jeg oplever helt klart, at rollen bliver bredere og bredere. Fra Covid og frem til i dag har hverdagen været omskiftelig, og det har vi jo konstant skullet navigere i,” siger Ann-Sofie Østberg Bjergby og tilføjer:

“Noget af det mest centrale, der hører under CFO’ens ansvarsområder er risikostyring. Og man må bare sige, at risiciene har været store og udtalte i de seneste år. Det stiller større krav til CFO’ens evne til at skabe overblik i virksomheden.”

Ann-Sofie Østberg Bjergby har tidligere siddet i CFO-stillinger hos henholdsvis restaurant-koncernen Sovino Brands og ejendomsselskabet AKF, men tiltrådte i marts i år stillingen som CFO i Niras. 

Gennem årene har den 38-årige cand.merc.aud. oplevet, hvordan CFO-jobbet er blevet udfordret af en lang række udefrakommende faktorer: Corona-nedlukninger, en tilspidset kamp om kvalificeret arbejdskraft, øget regulering og compliancekrav og ikke mindst den store omskiftelighed i markederne, der er fulgt i kølvandet på krigen i Ukraine og skiftende politiske styresignaler. 

Det har man kunnet mærke på kompleksiteten i de arbejdsopgaver, der havner på CFO’ens bord, oplever hun.

“Det er uundgåeligt, at den omskiftelige verden, vi lever i, influerer CFO’ens arbejde i alle mulige henseender. Nogle ting kan vi gøre noget ved, og andre ting bliver vi bare nødt til at indordne os under. Under alle omstændigheder må det alt sammen siges, at have gjort CFO-rollen mere kompleks,” siger Ann-Sofie Østberg Bjergby.

Et fremadrettet tankesæt

Også June Mejlgaard Jensen – CEO hos rådgivningsvirksomheden Azets, hvor Niras hører til blandt kunderne – oplever, at de volatile markeder de seneste år har gjort CFO-jobbet langt mere mangefacetteret, end det tidligere var tilfældet.

Samtidig stiller den større mængde af kvalificeret data, som den teknologiske udvikling har ført med sig, også krav om, at CFO’en spiller en stadig mere proaktiv rolle i virksomheden, mener hun. 

“Sagt lidt sort-hvidt, så har CFO’en tidligere været mere bagudrettet end fremadrettet i sit tankesæt: Men der har kravene virkelig ændret sig. Usikkerhederne er større, det hele går langt hurtigere, og samtidig er der et større datagrundlag i dag, end der var tidligere”.

“Det betyder, at vi, der sidder i nærheden af CFO’en – CEO’s, ejere og bestyrelsen – kræver resultater og overblik leveret hurtigere, og samtidig kræver vi langt flere analyser, der kan hjælpe os til at tage de rigtige beslutninger,” siger June Mejlgaard Jensen.

Særligt hvad angår virksomhedens risikostyring kan CFO’ens input vise sig afgørende, mener Azets’ CEO.

“Man forventer i dag, at en CFO med de mange data, der er til rådighed, kender virksomheden dybt nok til at komme med kvalificerede analyser af, hvor i værdikæden, der er særligt store risici, og hvilke ting vi bliver nødt til at forholde os til i god tid for at minimere risici eller gribe muligheder”. 

“Det er en meget vigtig rolle for en CFO at være med til at minimere virksomhedens risici på baggrund af den rette brug af data, men også at kunne bruge data til at afdække og forfølge strategiske muligheder, hvor risikoen er kendt og dermed håndterbar. Der er i dag en større forventning om, at CFO’en også formår at være proaktiv på det her område.”

Det billede genkender Ann-Sofie Østberg Bjergby.

“Der er et hav af afhængigheder, som enhver virksomhed er underlagt, og som en CFO bare bliver nødt til at have forståelse for: Det kan være udbuddet af arbejdskraft, råvarer, logistik, renter, valutakurser og så videre – ting, der har direkte indflydelse på din forretnings evne til at levere kommercielt, og som en CFO i dag skal have styr på og arbejde ind i sine analyser. Det er ikke nok bare at kende sit regnskab,” siger hun. 

De mange kasketter

Langt fra nok, faktisk. For Ann-Sofie Østberg Bjergby er et levende bevis på, at den samlede mængde af kasketter er stor for en moderne CFO.

“Jeg har ansvaret for økonomi, it, kommunikation, facilities og for HR. Så det indebærer jo alt fra ansvar for virksomhedens digitale udvikling, almindelig systempleje, rapporteringer, forecasting, årsrapporter, sociale medier og vores kontorer. Og i og med, at Niras er en ‘people business’ med flere tusinde ansatte, så er f.eks. HR-området alene jo en meget bred kasket,” siger Ann-Sofie Østberg Bjergby.

At man som CFO i dag altså ikke blot skal kunne levere præcision i tallene, men samtidig også skal kunne bidrage proaktivt på en lang række parametre i virksomheden, stiller uundgåeligt krav om en “benhård prioritering,” siger Ann-Sofie Østberg Bjergby. 

“Det er hele essensen af min rolle som leder at skulle balancere alle de opgaver på den bedst mulige måde. Selvfølgelig betyder det, at man skal have indsigt nok i sin virksomhed til at forstå, hvilke områder der på et givent tidspunkt måske har brug for lidt mere kærlighed,” siger hun. 

Desuden er sammensætningen af det rigtige team omkring CFO’en altafgørende, understreger Ann-Sofie Østberg Bjergby.

“Det nytter selvfølgelig ikke noget at være leder for nogen eller noget, som du ikke bruger tid på. Samtidig er tid en knap ressource, så det handler om at få sat den rigtige retning for de forskellige områder og den rigtige retning for, hvem der gør hvad hvornår. Og så handler det om at være omgivet af dygtige ledere og medarbejdere”. 

“Det er klart, at hvis man som CFO altid skal være inde over alle ting, så bliver man en flaskehals, og så lykkes tingene ikke i det tempo, vi ønsker,” siger hun.

Også June Mejlgaard Jensen understreger betydningen af, at man som CFO får opbygget det rette team omkring sig. 

Desuden vil den rette brug af datadrevne systemer, der kan understøtte CFO’ens arbejde, kun blive mere og mere afgørende i de kommende år, vurderer hun – både hvad angår compliance, risikostyring og strategieksekvering. 

“CFO’en har jo selvfølgelig brug for nogle stærke digitale redskaber, der gør, at vedkommende kan se, hvor vi er i forretningen, hvordan ydre faktorer påvirker markedet her og nu og så videre,” siger hun. 

“Jeg er ikke sikker på, at man altid har de rigtige værktøjer til det i virksomhederne i dag. Men det er altafgørende, at man fremadrettet får bygget det rette teknologiske fundament under sin CFO, hvis vedkommende også skal kunne håndtere alle sine opgaver på sigt”.

Sund fornuft og fingerspitzgefühl

Spørger man Ann-Sofie Østberg Bjergby, så er det dog ligeledes altafgørende, at man midt i al denne snak om teknologier, data og analyser ikke kommer til at overse et andet centralt element i CFO’ens værktøjskasse: Det menneskelige skøn. 

“Man har som CFO en vigtig opgave i ikke at lade sig forstyrre alt for meget, men nogle gange også bare sige ‘Ja, det blæser lige nu, men det er min opgave at sikre, at vi fortsat følger den retning, der er blevet lagt for vores virksomhed, og at vi bliver på sporet af vores strategi,” siger Ann-Sofie Østberg Bjergby og tilføjer:

“Man skal selvfølgelig ikke være tonedøv og ignorere de ting, der sker i verden omkring en – men en dygtig CFO skal også kunne holde øjnene på bolden og ikke konstant lade omverdenen diktere, hvordan vi som virksomhed skal agere. Hvis man hele tiden skifter retning, så stresser man organisationen, og samtidig mister man også noget momentum. Det kan jo i sig selv koste tid og penge. Men det kræver, at man kender sin virksomhed”.

Også June Mejlgaard Jensen kan fra tid til anden få nok af tal og forkromede analyser, forklarer hun. 

“Nogle gange kan man godt få så mange data og så mange analyser, at tingene ikke længere er til at gennemskue. Hvis man tror, at man altid kan klare det hele med store analyser, så misser man måske noget vigtigt, der sker i et hjørne af forretningen. Det er vigtigt, at man som CFO også forstår at sortere data, så man prioriterer at arbejde med det rigtige,” siger June Mejlgaard Jensen og tilføjer:

“Det kan selvfølgelig lyde lettere sagt end gjort, men det handler grundlæggende om sund fornuft og om at have fingerspitzgefühl. Selvfølgelig vil der blive begået fejl undervejs, men der er nødt til også altid at være en menneskelig vurdering inde over”.

Hvilke nye krav stilles der til dig som CFO? Bliv klogere på, hvordan Azets kan rykke dig tættere på forretningen og skabe resultater på tværs her

Annoncen er produceret af Børsen Brands i samarbejde med Azets