“Det kan da godt være, der kommer noget ærlighed eller åbenhed, som man ikke ser alle steder i C25, men so be it”

I 2016 blev Jakob Riis vraget som Novo Nordisks næste topchef, året efter tog han den vovede beslutning at blive adm. direktør i kriseramte Falck. Her fortæller han om at tage kontrol over sin egen skæbne, om at sige tingene, som de er, og tøjle sin store iver

Jakob Riis er ivrig.

Det træder mere og mere frem som fællesnævneren i den mængde af ord, som Falck-topchefen sætter på sit liv, sin opvækst, sine sejre og nederlag.

Første gang, han “brød igennem sit eget loft”, var hos Gardehusarerne i Næstved. Sergent Robert Andersen så potentiale i “København”, som Jakob Riis blev kaldt. Inden længe var han udnævnt til gruppefører og skulle dirigere rundt med de kammerater, han sov på stue med. Det blev nogle af de mest formative år for Jakob Riis. Han lærte at gå forrest, bogstaveligt talt. En frostkold dag i februar var det Jakob Riis, der tog opgaven at lægge en sprængning ud i havet. Hele kassen med brændstof, 500 gram trotyl-elementer, væltede ved et uheld i vandet. Han hoppede efter for at samle stykkerne op og kom vaklede ind.

Der var et element af overkompensering. Født og opvokset nord for København, med rigeligt såvel social, kulturel som økonomisk kapital, havde Jakob Riis fundet et sted, hvor han med både fysik og sind kunne bevise, at han var mere end bare en heldig Hellerup-dreng:

“Jeg har altid følt, at jeg skulle bevise, at selvom jeg er privilegeret, kan jeg godt slide og levere.”

Det kom til det punkt, hvor sergenten dagen efter en øvelse måtte hive Jakob Riis til side. Som gruppefører havde Jakob Riis ansvaret for at vagtsætte en bevogtning af et panseranlæg, og han havde givet sig selv “hundevagten”, den midt om natten, hvor man hverken kunne få sovet inden eller efter. Det var sergenten ikke glad for:

““København”, det er jo beundringsværdigt, men det er ikke så smart. Som chef skal du sørge at være frisk i morgen, så du skulle have givet den vagt til en anden”.

Det var første signal til Jakob Riis om, at det ikke altid er lederen, der skal gå forrest.

Den tabte cykelhjelm

Jakob Riis synes at være billedet på en topchef i yderste potens. Han er adm. direktør for Falck, en butik med ca. 13 mia. kr. i omsætning og lige så mange medarbejdere, som der er beboere i en stor dansk provinsby, 30.000. Han er 53 år, har sortstellede briller, er velholdt, det vil sige veltrænet, veltalende, velgestikulerende. Han er tilmed flink. Han evner at gå ind i et rum blandt mennesker, han slet ikke kender, og med en umiddelbart naturlig doseret blanding af intelligens, uhøjtidelighed og afvæbnende humor at gøre det svært for dem, der lige har mødt ham, ikke at synes om ham efterfølgende.

“Jeg er jo gammel marketingmand, ik’”, siger han selv med et drilsk smil.

“Altså, da jeg en enkel gang cyklede på arbejde hos Novo, sørgede jeg selvfølgelig for at tabe min cykelhjelm inde i atriummet, så samtlige 400 medarbejdere kiggede ud, og så stod jeg der med min cykelhjelm. En af mine kollegaer spurgte mig lidt tid efter: “Jamen, du cykler da altid på arbejde, gør du ikke?” Nej, svarede jeg, det gjorde jeg bare en gang. Men den ene gang, jeg cyklede, sørgede jeg for, at folk så det.”

På et halvt sekund havde han brandet sig selv som en af dem, der cykler på arbejde.

Og næsten inden dette interview er begyndt, er han allerede ved at forsøge at punktere helteberetningen om sig selv ved at fortælle anekdoter som denne. Eller den næste, han deler. For han husker stadig, at hans første møde med arbejdsmarkedet begyndte meget langt fra, hvor han er i dag.

Jakob Riis sad på arbejdsformidlingen på Valby Langgade i 1992. Med tanker, der cirkulerede i ring. “Jeg hører jo ikke til her,” tænkte han for sig selv. “Det er helt specielle omstændigheder, der gør, at jeg lige sidder her”.

Kort efter slog det ham:

“Fuck, det tænker alle de andre også”.

Jakob Riis var arbejdsløs. Han var nyuddannet forstkandidat fra Landbohøjskolen, men trods alt det, han havde lært om skoven, hang jobbene ikke på træerne. Seks måneder som arbejdsløs havde præget ham, og indeni var han ved at miste troen på sig selv. Ved at miste den selvtillid, som egentlig altid havde været hans, for skolen gik nemt, han var en dygtig fodboldspiller, og i militæret var hans karakter for alvor trådt frem. Det lyder måske som et komma i et langt liv at være arbejdsløs i et halvt år, men for den nyuddannede Jakob Riis gjorde det mere ondt end som så. Hjemmefra havde han lært, at med evner følger forpligtelser. Det er en af de sætninger, der står klarest, når han skal skitsere hovedbudskaberne fra opvæksten på Nerievej i Hellerup. Faderen var Povl Riis, overlæge med en historisk god embedseksamen, professor, formand for Den Centrale Videnskabsetiske Komité, moderen var lærerinde. I hjemmet lærte Jakob Riis, at det ikke er nok at gøre det godt nok. Fordi Jakob Riis kunne mere, skulle han også præstere mere.

“De accepterede ikke, hvis jeg besluttede at ville være blød mellemvare.”

Hans første job blev et sommerjob som tjener på en restaurant. Han nåede lige at sige ja tak til tjenerjobbet uden meget fremtid i, da han fik tilbudt et ph.d.-stipendiat på Københavns Universitet med meget fremtid i. Men i så fald skulle han starte 1. juni. Jakob Riis vidste med sig selv, hvad han måtte svare:

“Det kan jeg ikke.”

Han ville af princip ikke løbe fra sin aftale med restauranten.

“Jeg havde taget en beslutning for at være i kontrol. Jeg sagde til mig selv: “Jeg er nødt til at gøre op med den usikkerhed, der har været omkring mit mulige stipendium, og den beslutning må jeg være tro overfor”. Når jeg begynder at tvivle på mig selv, og det bliver svært, spørger jeg mig selv, hvad kan jeg styre, og hvad kan jeg ikke styre.”

Beslutningen skulle vise sig at være god nok. For da Jakob Riis havde serveret hele sommeren, kunne han starte på universitetet i september.

Novo-helt

Fire år senere fuldendte Jakob Riis sin ph.d. i økonometri, men han fandt tidligt ud af, at det ikke lå til hans udadvendte natur at blive forsker. Han satte første gang sin fod på Novo Nordisk-matrikel i et job som farmako-økonom i 1996 og steg hurtigt i graderne. I 2016 var han nået dertil, hvor han var en af de tungeste kandidater til positionen som topchef. Han var formelt direktør for Novo Nordisk i Kina, Japan samt global marketing, men i aviserne dukkede betegnelsen “Novo-kronprins” i stigende grad op.

Længe havde det været kendt, at Jakob Riis var i spil. Helt tilbage i december måned 2012 skrev Berlingske et portræt af Jakob Riis under rubrikken “Helten i Novo”. Heltegerningen var en forbilledlig lancering af lægemidlet Victoza, som Jakob Riis havde ansvaret for. Det blev en kæmpemæssig kommerciel succes.

I halvandet år op til, at Novo Nordisk skiftede topchef, begyndte Jakob Riis at spørge sig selv: Hvis jobbet bliver mit, hvad gør jeg så?

I månederne op til udnævnelsen kunne Jakob Riis mærke stemningen vende. Erkendelsen kom snigende. Der var noget, som ikke helt var, som det burde. Uden at gå i specifikke detaljer beskriver han det sådan her:

“Det er typisk, at når man kommer ind i et rum med beslutningstagere, undviger de, og snakken dør hen. Der begynder man at spørge sig selv; hvis jeg er den, der skulle være den, havde de nok ikke reageret sådan.”

Bullshit er problematisk

I september 2016 blev det officielt meldt ud, at daværende koncerndirektør Lars Fruergaard Jørgensen var udnævnt som den næste topchef. Jakob Riis var blevet orienteret forud for den officielle udmelding. I pressen var Jakob Riis bemærkelsesværdig åbenmundet. Frem for at være diplomatisk og pakke det ind, sagde han ligeud:

“Jeg er kæmpe skuffet”.

At fabrikere en pæn og intetsigende udtalelse ville han i hvert fald ikke.

“Hvor mange af de forklaringer tror man på? Jeg hader selv at blive undervurderet, når folk binder mig noget på ærmet, som de tror, jeg ikke kan gennemskue. Det er at undervurdere andre mennesker, og det har jeg ikke lyst til at gøre. Det kan en gang imellem være nødvendigt at kommunikere på en bestemt måde og ikke være åben om alt, men jeg synes, bullshit er stærkt problematisk, fordi det er uærligt. Hvis der ikke er noget problem ved det, må du kalde tingene som de er. Alt andet er spild af folks tid.”

Frem for topchefjobbet sagde Jakob Riis ja til at lede Novo Nordisks forretning i USA, som på daværende tidspunkt led af nedadgående salgsvækst, prispres og voksende omkostninger. Men det var “et kæmpejob”, en forretning på 50 mia. kr.

“Det var en virkelig spændende opgave, og den gik jeg i gang med for fuld skrald. Familien var ikke kommet med til USA endnu, så jeg kunne arbejde 24/7, og det udnyttede jeg groft.”

Men nedenunder var der tændt et lys, som han ikke kunne slukke: Idéen om at skulle være den øverste chef. At kunne orkestrere et firma i sin helhed: Med alt fra strategi, kultur, personale, innovation til positionering i samfundet.

“Jeg havde forventet, at det kunne jeg pakke ned, binde en sløjfe på og sige, det er ikke nu. Men erkendelsen var, at lige så fantastisk det var i USA, lige så meget ville det andet ikke gå væk.”

1. marts 2017 blev det offentliggjort, at Jakob Riis var ny topchef i Falck. Et overraskende skifte til en anden branche og målt på økonomi et langt mindre selskab. Bare et par måneder efter, blev topchefstillingen i medicinalvirksomheden Lundbeck ledig. Den kunne vel ligge til højrebenet? “Det kunne den da godt …,” svarer Jakob Riis med et lidt kryptisk smil.

Stilheden fylder rummet.

“Men livet er sådan, at man må se det i et større perspektiv. Hvad er troværdigheden i at hoppe rundt? Jeg registrerede naturligvis, at jobbet blev ledigt, men i en ultrahurtig diskussion med mig selv, på under tre sekunder, nåede jeg frem til, at det ikke var en mulighed for mit vedkommende. Når jeg har taget en opgave og allerede på det tidspunkt begyndte at forstå vigtigheden af det, vi skulle igennem i Falck for at redde os selv, ville jeg ikke kunne se mig selv i øjnene, hvis jeg syntes, noget andet var sjovere. Som det hedder i skak: “Rørt brik”.

Hvorfor ærlighed er vigtigt

Jakob Riis fortryder ikke.

Heller ikke selvom han med jobbet i Falck trådte ind i et selskab i dybe problemer. Dels stod forretningen med en voksende milliardgæld efter en mislykket vækststrategi, dels var Falck i centrum for en betændt konkurrencesag, hvor retten senere har fundet frem til, at Falck misbrugte sin dominerende stilling på markedet gennem en kampagne, der havde til formål at skade konkurrenten Bios. Retten tildelte i øvrigt for nylig Falck danmarkshistoriens største bøde i en konkurrencesag på 30 mio. kr.

Som det første var det, lidt polemisk sagt, Jakob Riis’ opgave at redde Falck. Som han siger:

“Hvis man ikke kan redde sit eget firma, skal man ikke begynde at tale om at redde verden.”

På intet tidspunkt har Jakob Riis lagt skjul på de udfordringer, Falck stod og stadig står overfor, tværtimod. I et interview i Børsen i foråret 2019 sagde han ligeud om sin beslutning om at gå ind som adm. direktør i Falck, at “hvis jeg havde haft fuld indsigt i, hvor skidt økonomien var, hvad der lå i bagagen, kulturen, og hvordan strategien skulle vendes 180 grader, havde jeg ikke turdet binde an med opgaven.”

Udtalelsen gav støj i baglandet. Og var heller ikke en, han havde forberedt.

“Siger jeg det umiddelbart uden at tænke det igennem? Ja det gør jeg. For jeg er ikke så bange. Hvad er det værste, der kan ske? Ja, det er, at jeg skal forklare mine medarbejdere, hvad det var, jeg mente.”

Det gjorde han så: Han forklarede, at han ikke fortryder, men at også hans selvtillid har en begrænsning, og som et rationelt tænkende menneske med flere muligheder på hånden var det objektivt set en stor risiko at tage imod jobbet.

“Jeg har mødt folk fra kapitalfonde, som lige op i hovedet har sagt til mig, at de havde ikke turde tage mig ind i det job, fordi et sådant job skal man kun give til en, som har prøvet det før. Så der er ikke noget odiøst i det, jeg siger.”

For Jakob Riis handler det dybest set om, i den udstrækning det er muligt, at undgå bullshit.

“Jeg tror, at hvis man sørger for at være ærlig hele tiden, så ophober der sig ikke en spænding mellem opfattelsen og realiteten. Problemet er, hvis du får skabt et forkert indtryk, fordi du ved, at der kommer en dag, hvor du skal gøre op med det. Sådan har jeg det også personligt. I sådan et interview her kan det da godt være, der kommer noget ærlighed eller åbenhed, som man ikke ser alle steder i C25, men so be it.”

Ønsket om at skabe sit eget

Jakob Riis fortryder heller ikke af en anden årsag. For skal han se sin karrierevej i et større perspektiv, er han kommet på en hylde, som altid har ligget lige for. Som søn af en læge og lærerinde er han opvokset i et hjem, hvor det, der var værd at fortælle om, havde noget at gøre med at hjælpe andre mennesker. At være noget for andre.

I de første to år af jobbet hos Falck har han hver anden måned sat en dag af til at være med ude i en ambulance, og efter et besøg i Silkeborg slog det ham: Var det ikke fordi, hans liv havde taget en anden drejning, ville han gerne være ambulanceredder.

Op gennem hele sin ungdom svarede han altid det samme, når han blev spurgt, hvad han ville være: Læge. Måske tænkte han, at det ville tilfredsstille hans far at høre det, til trods for at hans far aldrig havde skubbet på for, at han skulle blive læge. Idéen varede lige indtil den dag, han stod med sin studentereksamen. Pludselig føltes det ikke rigtigt.

“Jeg kan huske, at da jeg fortalte min far, at det ikke blev medicin, var han faktisk temmelig lettet. Jeg tror egentlig, uden at vi har snakket direkte om det, at min far, klogt nok, ønskede, at jeg fik skabt mit eget.”


Ikke nok at være nummer ét

Tiden er nu inde til, at Jakob Riis skal sætte sit aftryk på Falcks fremtid. Falck er, i topchefens øjne, kommet til et sted, hvor økonomien er sund. I det tredje kvartal af 2019 annoncerede han efter sorte tal på bundlinjen, at den finansielle turnaround var vellykket. Jakob Riis har med andre ord ikke længere nogen undskyldninger at gemme sig bagved.

“Nu skal I forvente af Falck, hvad man forventer af et normalt selskab”, siger han, nemlig at det tjener penge til sine ejere, samt tager sig godt af medarbejdere og kunder.

Og faktisk mere end det. Lige såvel som Jakob Riis sætter ord på, hvor skidt situationen så ud, lige så vel har han gjort op med sig selv, at det er tid til at sætte nye langt mere ambitiøse mål, og ikke bare om at være den bedste i sin industri.

“Det er ikke så interessant for mig at være bedre end nummer to. Det er interessant for mig, hvad nummer et opnår, og hvad det har af betydning for samfundet. Nu bliver det lidt på den store klinge, men hvorfor er vi så passionerede omkring det her? Det er vi, fordi vi tror, at vi kan redde og forbedre mange flere liv end i dag med nye teknologier og standarder. Ultimativt, hvad vil jeg gerne have, mit eftermæle er? Det er, at vi redder afsindigt mange liv. Det er den dybe motivation for mig.”

Igennem sin opvækst så han sin far rejse verden rundt og finde store, varige løsninger på de problemer, han rendte ind i. Bare et eksempel: Dengang var der intet andet end en domstol til at håndtere, hvis videnskabsfolk blev anklaget for fusk eller sløseri, og det fungerede ikke, derfor tog Povl Riis initiativ til at stifte Udvalget for Videnskabelig Uredelighed.

“Jeg er opdraget med: “Lad være med at læne dig tilbage og brokke dig, men forsøg at gøre noget ved det”. Og så må man godt tænke stort. Evner forpligter. Og du opnår ikke noget uden at stikke snuden frem, løbe den risiko ikke at lykkes og stå på mål for det. Og så må du arbejde sindssygt hårdt. Du skal ikke forvente af dine omgivelser, at de yder det ekstraordinære, hvis du prøver at køre den sikkert, glem det.”

Der er dog én forskel på den rolle, Jakob Riis står i i dag, sammenlignet med den rolle, han havde i militæret, og den rolle, han havde i Novo Nordisk, hvor han som marketingdirektør kompromisløst løb forrest i felten. Som adm. direktør og ansvarlig for at bevare det store overblik er løsningen ikke, at han stiller sig selv i forreste geled hele tiden.

“Noget af det, som passer fint, når man skal ud og lægge en sprængning i vandet, har jeg skulle aflære. Jeg sidder i en rolle nu, hvor jeg ikke bare kan blæse videre på den måde.”

Nu er Jakob Riis’ rolle at sørge for, at hele organisationen fungerer. At sætte sine medarbejdere i scene frem for sig selv. Sergent Robert Andersen havde ret. Det er ikke altid, at lederen selv skal gå forrest.