Børsmirakel i Faxe giver 4500 pct afkast

Bankerne havde taget ­kontrollen, og der blev talt om, at Royal ­Unibrew var på vej ud over ­afgrunden med ­milliardgæld og fejlslagne ­satsninger. Men ­katastrofen blev vendt til et ­vaske­ægte ­børsmirakel, der har sikret ­investorerne et afkast tæt på 5000 pct.

Dagen startede langt fra som planlagt. Netop landet i Københavns Lufthavn fra hjemmet i Schweiz satte Hans Savonije sig i en bil og kørte mod et nyt kapitel i sit arbejdsliv: Royal Unibrews hovedkontor i Faxe og et direktørjob.

Undervejs kørte han forkert, missede afkørslen mod Rødby og tog den i stedet lige ud mod Odense. Den hollandske forretningsmand har boet i otte lande og har erfaring med topposter i store koncerner som The Coca-Cola Company og Unilever, og selv om han sprogligt kunne begå sig på skandinavisk, var Danmark og den dengang alvorligt skrantende bryggerikoncern ikke ligefrem hans hjemmebane.

Kalenderen viste 29. september 2008.

“Jeg sagde ja til jobbet. Men for at være helt ærlig, så vidste jeg ikke, hvor slemt tingene stod til,” siger Hans Savonije, der i dag har titel af driftsdirektør, men som dengang gik ind til et job som international
direktør – nummer to i hierarkiet lige efter den adm. direktør.

Den første overraskelse kom hurtigt, for da Hans Savonije lettere forsinket nåede Royal Unibrews hovedkontor, var der ingen adm. direktør.

Første punkt i kalenderen var ellers netop et møde med topchef Poul Møller. I stedet sad bestyrelsesformanden Steen Weirsøe på direktørens kontor.

“Så sagde jeg: Hvad laver du her? Og fik svaret: Jo, men vi fyrede Poul i går aftes,” fortæller Hans Savonije.

Fejlsats

Koncernens strategi var slået fejl, og samtidig med en stor nedjustering røg Poul Møller ud. Det var det, der stod i en fondsbørsmeddelelse, som blev udsendt lidt senere på dagen.

Dermed var Hans Savonije trådt ind i et spil, hvor det handlede om liv eller død for den børsnoterede koncern, som årene forinden havde ekspanderet voldsomt og købt op for lånte penge. Men indtjeningen svigtede, og selskabet var ved at blive kvalt i gælden. Alt det var ikke kommet frem i lyset, da Hans Savonije sagde ja til jobbet.

“I månederne efter oplevede jeg flere gange, at jeg sad og læste i enten Børsen eller Berlingske Tidende på vej hjem i flyet fredag eftermiddag, og der stod alvorlige ting om Royal Unibrew. Ofte noget i retningen af ’Uvist om selskabet overlever den her måned.’ Så galt var det. Og så kom jeg hjem til min familie og sagde: ’Gud hvor har jeg været dum at gå til det her’.”



Men det, der dengang lignede en katastrofe, er siden blevet vendt til et mirakel, der har leveret et afsindigt afkast til investorerne: Et plus på mere end 4500 pct. siden det så sortest ud.

Men det krævede en redningsplan af de helt store at få vendt skuden.

Derfor var den gal

I årene op til Royal Unibrew kom i vanskeligheder, havde ledelsen skruet op for vækstambitionerne. Med store ølmærker som Faxe, Ceres og Albani og den populære Faxe Kondi-sodavand som fundament kom store opkøb i udlandet til. Særligt i Polen forsøgte koncernen at gøre sit indtog med opkøb af flere bryggerier, men den forventede indtjening kom aldrig.

“Da det så værst ud, var børsværdien af selskabet en tiendedel af gælden. Så er man derhenne, hvor man er i dybe problemer, og markedet faktisk sætter spørgsmålstegn ved overlevelsen,” siger Henrik Henriksen, der er chefstrateg i PFA Pension. Pensionsselskabet har været med som aktionær i en årrække.

Da gælden var størst, ramte den 3,5 mia. kr., mens børsværdien af selskabet eroderede til omkring 300 mio. kr. Den enorme gæld fik bankerne til at sætte sig på selskabet.

800 mio brugt i Polen

Augustinus Fonden med den store formue skabt på tobak, spiller som aktionær en væsentlig rolle i historien om Royal Unibrew. Fondens direktør Tommy Pedersen havde titel af næstformand for bestyrelsen i de år, hvor det gik rigtig stærkt for bryggeriet, og der blev smidt rundt regnet 800 mio. på bordet til opkøb og investeringer i Polen.

“Vi kom til at købe for hastigt op i Polen, hvor markedet er ganske vanskeligt, hvis man er en lille spiller,” siger han.



Og til trods for de store investeringer fik Royal Unibrew kun sat sig på en markedsandel på 2-3 pct.
“Der er vel næppe tvivl om i bagklogskabens lys, at vi skulle have lavet en grundigere due diligence, inden vi sprang på de bryggerier dernede. For der rystede skeletter ud, som var uforudsete. Det bragte os i en situation, hvor gælden var for høj i forhold til det indtjeningsniveau, der var samlet i virksomheden,” siger han.

I dag er han trådt ud af bestyrelsen, men sidder som direktør i Augustinus Fonden på 10,4 pct. af aktiekapitalen i Royal Unibrew.

Redningsplanen

Derfor var der akut brug for handling, da Hans Savonije trådte ind ad døren. Og der var altså også brug for en ny adm. direktør. Ham fandt bestyrelsen blandt sine egne. Henrik Brandt, tidligere direktør i Skandinavisk Tobakskompagni og topchef i Unomedical blev kørt i stilling til at overtage posten, samtidig med at Poul Møller røg ud.

Henrik Brandt kendte virksomheden og problemerne, efter at han havde set vanskelighederne opstå indefra som en del af bestyrelsen siden 2003, og han tiltrådte en måned efter Hans Savonijes entre.

Opgaven var vanskelig, men enkel: Få sat en prop i, så pengene ikke fosser ud af kassen, skær fra og genvind aktionærernes og bankernes tillid. For de tre banker Nykredit, Danske Bank og Nordea var sultne efter en løsning på, hvordan deres milliardtilgodehavende kunne komme hjem igen.

Målet var at komme på plads med en plan, der skulle få Royal Unibrew på ret køl i løbet af de næste to år.

“Til vores store held havde vi kun danske banker. De kendte os, og det gjorde tingene lettere. Havde vi derimod haft en amerikansk bank eller syndikerede lån, hvor en lang række banker skulle godkende selv den mindste ændring i lånene, så havde helvede været løs,” fortæller Henrik Brandt.
Budgetter holdt ikke vand

Men der var ikke just medvind til de nye topfolk.

“For samtidig var der så lige en finanskrise, der kørte,” siger Henrik Brandt.

Det betød, at de optimistiske budgetter, der var lagt for stigende salg og indtjening, ikke længere var i nærheden af at holde vand.

Det handlede om at få kontrol over situationen på de enkelte markeder.

Ikke tid til konsulenter

“Jeg husker det, som om Hans og jeg sad i en flyvemaskine tre måneder i træk. Vi var sammen fra morgen til aften,” siger Henrik Brandt.

Langsomt, men sikkert fik de sammen med et hold af medarbejdere arbejdet sig gennem tallene og fik strikket en plan sammen.



“Der var ikke noget med at bruge eksterne konsulenter eller den slags. Der var ganske enkelt ikke tid til at hyre folk ind ude fra,” fortæller Hans Savonije.

2008-regnskabet resulterede i et underskud på 483 mio. kr. efter skat. Blandt andet fordi det var nødvendigt at tage en ordentlig afskrivning på de store investeringer i Polen. Og det halverede med et slag næsten koncernens egenkapital til lige godt en halv mia. kr. Og dermed stod den slet ikke mål med de store gældsposter.

“Vi skulle have så mange skibe i søen som muligt for at være sikker på, at der var nok af dem, der nåede i havn. Og for at vi kunne indgå en klubaftale med bankerne, måtte vi give dem pant i alt,” siger Henrik Brandt.

Den lette løsning havde været at lave en kapitalforhøjelse og få friske kontanter i kassen. Eneste problem var bare, at det på det tidspunkt var umuligt.

“Der var ingen hos vores banker eller investorer, som troede på, at vi kunne lave en kapitalforhøjelse på det tidspunkt. Vi måtte demonstrere, at der var fremdrift i virksomheden, og at vi var villige til at gøre nogle ting, før vi eventuelt kunne hente kapital,” siger Henrik Brandt.

De fire trin i planen var følgende:

For det første skulle der styr på forretningen i Danmark. Det betød endegyldig lukning af Ceres-bryggeriet i Aarhus. De 21 fremmedejede depoter rundt om i landet blev skiftet ud med langt færre, men egne depoter. Og så skulle forretnings­gangene være enklere.

“Vi brugte måneder på, hvordan vi kunne gøre forretningen mindre kompleks. I begyndelsen af 2009 endte det ud med, at vi afskedigede 20-25 pct. af vores funktionæransatte,” fortæller Henrik Brandt.

For det andet skulle hullet i Polen lukkes.

“Vi fik meget kritik fra aktieanalytikere og investorer for, hvorfor vi ikke bare forærede det væk. Det var lidt en møllesten, hvor vi sagde: Jamen, vi kan få penge ud af det her,” siger Henrik Brandt.

Tredje del af planen var, at de to virksomheder, Royal Unibrew havde i Baltikum, skulle slås sammen til en.



Og sidst, men nok allermest vigtigt, kontanterne skulle begynde at løbe den rigtige vej, så kreditterne blev mindre.

“Vi måtte demonstrere, at vi kunne få noget cash flow ud af forretningen,” siger Henrik Brandt.
Langsomt, men sikkert fik de arbejdet sig ind på planerne.

Vendingen kommer

I marts 2009 vendte aktiekursen. Det bratte fald blev vekslet til en stigning. Om det bare var usædvanlig god timing og dygtighed eller bare rent held, er svært at sige. Men i hvert fald købte både Henrik Brandt og Hans Savonije aktier for et par millioner, lige da aktiekursen var usvigeligt tæt på bunden.

Senere købte de op igen, men sidder begge i dag med aktieposter på endog meget store tocifrede millionbeløb.

I løbet af sommeren 2009 lykkedes det at sælge det ene af de to bryggeri i Polen, og tre caribiske bryggerier blev ligeledes solgt fra.

Og hurtigt begyndte indtjeningstallene at se væsentligt bedre ud med de store besparelser, der var gennemført. Halvårsregnskabet for 2009 viste således et plus på 22,9 mio. kr.

Opbakning fra tung investor

I fortrolighed gik ledelsen til ATP og spurgte, om den danske pensionskæmpe ville bakke op og aftage aktier, hvis Royal Unibrew valgte at gå til børsmarkedet og bede om ny kapital. Og ATP nikkede ja.

Og med bedre tal på bundlinjen og støtten fra ATP kunne jagten på ny kapital snart sættes ind.
Samtidig ændrede synet sig på Royal Unibrew både på de interne og eksterne linjer. En af dem, der mærkede, at mentaliteten havde ændret sig i virksomheden, var Lars Jensen.

Han startede som elev i starten af 1990’erne og arbejdede sig op gennem virksomhedens økonomiafdeling. Men i sommeren 2008 skiftede han en chefpost ud med et direktørjob i Næstved Boldklub. Men et år efter vendte han tilbage igen.

I dag er han finansdirektør og sidder i direktionen sammen med Henrik Brandt og Hans Savonije.

“Da jeg stoppede, var der enormt komplekse strukturer med masser af matrix og back office-folk med speciale i det ene og det andet. Det gav en uklar organisationsstruktur, som gjorde, at man nogle gange kunne være i tvivl om, hvem der bestemte. Med det skifte, der var sket, var organisationen blevet meget mere skarp, og ansvarsopdelingen gjorde, at man kunne drive forretningen på en helt anden måde,” siger Lars Jensen.

Investorerne blev overbevist

På aktiemarkedet begyndte investorerne også at røre på sig. En af dem, der meget tidligt fik øjnene op for, at det nu kørte den rigtige vej, var porteføljeforvalteren i SEB Wealth Management Niels Andersen.
I august 2009 gik han i gang med at købe op i aktien efter at have fulgt den nye ledelses indtog og holdt møder med den nye Royal Unibrew-direktion.



“Vi fik en positiv opfattelse af den nye ledelse, der kom til, og en tro på, at de kunne vende det rundt. Den finansielle stabilitet var ret vigtig for os, og det, at der kom nogle mål ud, som vi troede, de kunne nå,” siger Niels Andersen.

Og han fortsatte med at købe op, i takt med at forretningen kom op i gear. I dag sidder SEB på 3,2 pct. af aktierne i Royal Unibrew.

Mod slutningen af 2009 gik Henrik Brandt og co. så til investorerne. Det var på tide at få genrejst selskabets kapitalstyrke. Og med positive tal i regnskaberne og en aktiekurs, der var steget med 400 pct. siden bunden, var vejen nu banet.

“Vi sagde til vores bestyrelse, at det ikke var givet, at vi behøvede pengene, og at de ikke skulle kritisere os et år eller to efter, hvis det viste sig, at vi ikke havde behovet. Men vi ville ikke stå som et fattigt selskab, som havde sparet sig gennem en krise. For vi er sat i verden for at tage risici, og kapitalforhøjelsen gav ro omkring virksomheden,” siger Henrik Brandt.

Den store pung fremme

I alt hostede aktionærerne op med 394 mio. kr., og en af de helt store udskrivninger til den slunkne kasse kom fra Augustinus Fonden, der indtil den store aktieemission sad på omkring 2 pct. af aktierne.

“Det var min opfattelse, at selskabet var på vej den rigtige vej. Derfor tog vi her i Augustinus godt fra i forbindelse med den aktieemission, så vi bragte os op på over 10 pct. Selv om vi havde åbne vinduer i markedet undervejs i forbindelse med kvartalsrapporter, hvor vi godt måtte købe op trods min bestyrelsespost, så kunne der være nogen i markedet, der mente, at jeg personligt havde mere viden end markedet. Derfor ventede vi med at rykke på aktiekøbet, til der var et børs-prospekt, hvor alle investorerne havde ens information, og de kunne se, hvordan virksomheden så ud,” fortæller direktør Tommy Pedersen.

Det er kun gået op

Herefter har både Royal Unibrew som koncern og aktiekursen nærmest kun kendt en retning: opad. I begyndelsen af 2010 stoppede bankernes belejring, og pantsætningserklæringen kunne rives midt over.

For der var koncernen igen så finansiel stærk, at der kunne åbnes for hanerne til aktionærerne. I regnskabsårene 2009 til 2014 har Royal Unibrew samlet tjent 2,7 mia. kr., og aktieudbytter samt aktietilbagekøb har sendt store millionbeløb tilbage til aktionærerne over årene.

Samtidig er fundamentet blevet så stærkt, at Royal Unibrew i 2013 gik i offensiven og købte den finske Hartwall-koncern af Heineken for 2,8 mia. kr.

Muligheden opstod ud af det blå, og ingen i ledelsen kendte på forhånd den finske konkurrent.

“Men vi sagde til hinanden: Lad os kigge på det. Men lad os love hinanden, at vi ikke skal blive forelskede i det. Derfor valgte vi ikke at bruge investmentbanker, for deres hovedopgave er jo at få solgt virksomheden til dig, for så tjener de millioner,” siger Henrik Brandt.

Størrelsesmæssigt var Hartwall omkring to tredjedele af Royal Unibrew, og nu forsøger man at gøre det samme med det finske opkøb, som var vinderformlen tilbage i 2008 og 2009: Forenkl organisationen og driften samt hent besparelser ved rationaliseringer.

Men faktisk er der mange flere opkøbskandidater at plukke, men her handler det for ledelsen om at sige nej.

“Jeg tror, at der er mange af de store investorer, der skal være glade for, at vi har lidt grå hår på hovedet. For der er ting derude, vi kunne købe. Eksempelvis masser af vandvirksomheder i Sydeuropa, juicefabrikanter eller enkeltstående læskedrikproducenter. Hvis vi nu havde været i 30’erne og haft masser af penge på lommen, kunne vi være blevet fristet over evne,” siger Henrik Brandt, som selv har 59 år på bagen.

Opturen kan fortsætte

Hos SEB holder Niels Andersen bare godt fast i sin aktiepost. Selv om han har været med på stort set hele opturen, så ser han ingen grund til at sælge ud nu.

“Vi havde aldrig drømt om, at den investering ville gå så langt. Og det, der er sket sidenhen, det er, at købet af Hartwall har fordoblet potentialet igen – det havde vi ikke set komme – og det gør, at den samlede historie er endnu bedre. Royal Unibrew havde måske opnået sit potentiale i sig selv, men det er blevet udvidet markant med opkøbet,” siger han.

Tommy Pedersen forlod Royal Unibrews bestyrelse i 2011, men det betyder langt fra, at Augustinus Fonden har trukket sig fra investeringen.

“Vi har i hvert fald ikke andre investeringshistorier, der har ramt samme niveau. I slutningen af 2009 købte vi tegningsretter og aktier omkring kurs 120. Regnestykket er simpelt, for man kan gange det med ti. Det har været en god investering,” siger han.

Hos PFA Pension forventer man ikke, at den vilde fest fortsætter, men aktierne er alligevel ikke til salg.

“Det er et selskab med et stærkt stabilt cash flow, og de har været gode til at håndtere den finske forretning. De er gode til at forrente kapitalen, og det er et selskab som udbetaler et pænt udbytte. Vi forventer hverken de store positive overraskelser eller negative nyheder. Det ser ret stabilt ud. Aktien er ikke længere billig, men vi har den i vores portefølje og kan stadig godt lide den,” siger Henrik Henriksen.

Men hvis nogen er i tvivl om, hvorvidt Royal Unibrew-ledelsen fortsat har ambitionerne i behold, så er Hans Savonije klar med en ægte oneliner:

“There is always a way to squeeze more blood out of a stone.”