En dansk virksomhed stod klar til at tage næste skridt i USA. Forretningen var sund, planen var lagt, og en ældre fabrik skulle bygges om for omkring 30 mio. dollar.
Men der var ét problem: Finansieringen var ikke fulgt med ambitionerne.
Den danske bankrelation kunne ikke uden videre flyttes med over Atlanten, og virksomheden var for lille til bare at gå ind ad døren hos de store amerikanske banker.
Det er en situation, Maja Lundgaard Leth ofte møder. Hun stiftede Danish Capital Partners i 2017 og arbejder tæt sammen med virksomheder, CEO’er og bestyrelser, når vækst, transformation eller større investeringer stiller nye krav til kapitalen.
For Maja Lundgaard Leth rammer eksemplet en klassisk udfordring: Strategien er klar længe før finansieringen.
– Det værste tidspunkt at skaffe kapital er, når man har brug for den, siger hun.
Strategien er ikke færdig på PowerPoint
Ifølge Maja Lundgaard Leth opstår udfordringen typisk, når strategien er lagt, men koblingen mellem ambitionerne og det konkrete kapitalbehov mangler.
– Man har strategien på en PowerPoint, men hvordan den skal eksekveres, og hvad der skal finansieres, er ofte ikke på plads.
Samtidig er ledelsen optaget af drift, kunder og projekter, og så kommer finansieringen let haltende bagefter.
Her peger hun på kapitalberedskabet som en central disciplin. Ledelsen bør ikke kun spørge, hvor mange penge der skal bruges, men også hvornår behovet opstår, hvilke finansieringsmuligheder der findes, og hvad plan B er, hvis den foretrukne løsning falder bort.
– Hvor meget kapital kræver vores strategi de næste 6, 12, 24 og 36 måneder? Det handler om hele tiden at være på forkant, siger hun.
Strategien er ikke færdig på PowerPoint
Ifølge Maja Lundgaard Leth opstår udfordringen typisk, når strategien er lagt, men koblingen mellem ambitionerne og det konkrete kapitalbehov mangler.
– Man har strategien på en PowerPoint, men hvordan den skal eksekveres, og hvad der skal finansieres, er ofte ikke på plads.
Samtidig er ledelsen optaget af drift, kunder og projekter, og så kommer finansieringen let haltende bagefter.
Her peger hun på kapitalberedskabet som en central disciplin. Ledelsen bør ikke kun spørge, hvor mange penge der skal bruges, men også hvornår behovet opstår, hvilke finansieringsmuligheder der findes, og hvad plan B er, hvis den foretrukne løsning falder bort.
– Hvor meget kapital kræver vores strategi de næste 6, 12, 24 og 36 måneder? Det handler om hele tiden at være på forkant, siger hun.
CEO’en skal ikke kunne det hele
CEO’en skal ikke kunne det hele
Et stærkere kapitalberedskab betyder ikke nødvendigvis, at økonomiafdelingen skal vokse permanent.
Behovet for specialiserede kompetencer er ifølge Maja Lundgaard Leth ofte midlertidigt. Det kan være i tre, seks eller ni måneder, hvor virksomheden eksempelvis skal håndtere en ny investor, international ekspansion eller en større finansiering med nye krav til rapportering og governance.
– Mange økonomiafdelinger er gearet til at drive den eksisterende forretning. Når virksomheden pludselig møder nye krav – fra investorer, långivere eller en vækststrategi – kræver det ofte nye kompetencer tæt omkring CFO’en og CEO’en.
CFO’en behøver ikke være specialist i alt. Men økonomifunktionen skal kunne følge med, når virksomheden vokser, kapitalstrukturen bliver mere kompleks, og kravene fra investorer og långivere ændrer sig.
Billigst er ikke altid bedst
Når kapitalbehovet er identificeret, kommer næste spørgsmål: Hvilken type kapital passer bedst til strategien?
– Finansieringen skal ses som en helhed.
Man skal også se på, hvad man binder sig til, siger hun.
En billig finansiering kan være så stramt skruet sammen, at virksomheden mister fleksibilitet. Hvis ledelsen hele tiden skal indhente godkendelser for at flytte penge, investere eller gå til andre banker, kan begrænsningerne blive dyrere end en lidt højere rente.
Når det gælder investorer, handler valget også om, hvilken partner virksomheden får om bord, og hvilke krav der følger med.
Kapital til næste skridt
Et løbende kapitalberedskab er særligt vigtigt i virksomheder med en offensiv vækststrategi.
Maja Lundgaard Leth peger på en energivirksomhed, hvor en international kapitalfond har købt sig ind, og hvor ambitionen er at vokse markant gennem opkøb over en
flerårig periode.
Her er finansiering ikke en enkeltstående øvelse. Eksisterende aktiver skal refinansieres, nye opkøb finansieres, og samtidig skal der være kapital klar til næste mulighed.
– Hvad kræver det af kapital, hvor kommer kapitalen fra, og hvordan får vi struktureret det ind? Det er en kontinuerlig proces.
Inddrag finansieringen før underskriften
Finansieringen skal også tænkes ind, før kontrakterne er underskrevet. I større projekter ser Danish Capital Partners virksomheder, der først færdigforhandler aftalerne og derefter går til banken. Lever kontrakterne ikke op til långivernes krav, kan projektet blive vanskeligt at finansiere.
– For mange virksomheder kan det virke unødvendigt at inddrage finansieringssiden tidligt i kontraktforløbet. Men det er netop på det tidspunkt, man har størst mulighed for at påvirke struktur og vilkår. Når aftalerne først er på plads, bliver det både vanskeligere og dyrere at ændre dem, siger hun.
En CEO-disciplin og en CFO-opgave
Dermed går finansieringen fra at være en teknisk øvelse til at være en del af virksomhedens strategi.
CEO’en behøver ikke være ekspert i kapitalmarkederne, understreger Maja Lundgaard Leth. Men som ejer af strategien skal CEO’en forstå, hvilke kapitalkrav den stiller, og sikre, at virksomheden har det nødvendige finansielle beredskab. CFO’ens opgave er at omsætte strategien til en finansierbar struktur og sikre, at de rette kompetencer er til stede – internt eller eksternt.
– Kapitalberedskab er en CEO-disciplin, men en CFO-opgave.
Når ledelserne lægger planer for 2027, bør de derfor ikke kun spørge, hvor virksomheden vil hen. De bør også spørge, hvad strategien kræver i kapital, hvornår behovet opstår, og hvor sikkert cashflowet er.
– Kapitalberedskabet skal være på plads, før man har brug for kapitalen. Når man først står og mangler den, forhandler man fra en langt svagere position.
