Den moderne lederrolle er under forandring. Hvor det tidligere var nok at levere resultater på bundlinjen, forventes topledere i dag også at kunne skabe trivsel, psykologisk tryghed og en følelse af mening. Medarbejdere – ikke mindst de yngre generationer – søger autentiske ledere, der kan navigere i kompleksitet, lytte til forskellige perspektiver og sætte mennesket i centrum. En leder skal ikke blot være fagligt skarp, men også kunne aflæse stemninger, opbygge følgeskab og sikre mental sundhed i organisationen.
”Det er ikke længere tilstrækkeligt at være dygtig på det faglige alene. Hvis du vil tiltrække og fastholde de bedste medarbejdere, kræver det også emotionel intelligens og evnen til at skabe et trygt arbejdsmiljø,” siger Merete Søby, der er partner i Odgers.
Odgers er en global ledelses- og rekrutteringsvirksomhed, som i Danmark rådgiver både private og offentlige organisationer om udvælgelse og udvikling af ledere og bestyrelser. Netop denne udvikling i ledelsesrollen er i fokus, når virksomheden arbejder med at identificere og styrke de ledere, der kan forene høj performance med inklusion og bæredygtig trivsel.
For som Merete Søby tilføjer: ”Mental sundhed er ikke en blød værdi – det er en hård ledelseskompetence.”
Mental sundhed som strategisk ledelsesdisciplin
De seneste år er der sket et markant skifte i, hvad der forventes af ledere. Hvor dyb faglighed tidligere kunne stå alene, er emotionel intelligens i dag en afgørende faktor for succes i et erhvervsliv, hvor kompleksiteterne kun er blevet større med tiden.
”Unge medarbejdere vælger ikke kun arbejdsplads ud fra titel og løn. De vælger ledere, der kan engagere, lytte og skabe psykologisk tryghed,” fortæller Flemming Riber, der er ligeledes er partner i Odgers.
Han peger på, at presset i moderne organisationer gør mental sundhed til en strategisk disciplin:
”Information flyver hurtigere, organisationsstrukturer bliver mere komplekse, og mange oplever at miste overblikket. Det skaber øget pres og usikkerhed, hvis ledelsen ikke formår at forstå og håndtere medarbejdernes mentale kapacitet.”
Her spiller den nordiske ledelsesstil en vigtig rolle. Den bygger på samarbejde, delegering og inddragelse – værdier, der matcher tidens krav til trivsel og inklusion.
”I Norden er vi historisk stærke til at drive matrix-organisationer, hvor man skal motivere og engagere mennesker, som ikke nødvendigvis refererer direkte til dig. Det kræver tillid og psykologisk tryghed – og det er netop det, vi ser som fundamentet for mentalt sunde kulturer på arbejdspladsen,” forklarer Flemming Riber.
Hos Odgers vurderer man derfor systematisk lederes evne til at skabe trivsel. Gennem dybdegående assessments og værktøjer som den omfattende Hogan-test kan man afdække faglige styrker, men også personlighed, motivationsfaktorer og risikoområder. Faktorer, der skaber mentalt sunde kulturer – og dermed bedre resultater for virksomhederne.
Diversitet og inklusion som forretningsstrategi
For Odgers er diversitet, lighed og inklusion en central del af virksomhedens arbejde med ledelsesudvikling. Det handler både om etik og om strategi. Organisationer, der lykkes med at bringe forskellige perspektiver i spil, står stærkere på innovation, talenttiltrækning og fastholdelse – og på bundlinjen.
Ifølge partner i Odgers Merete Søby er det en direkte sammenhæng:
”Når mennesker føler sig inkluderet, øger det deres trivsel og motivation for at gøre en større indsats. Omvendt kan mangel på Inklusion føre lavt engagement og i sidste ende tab af talent.”
Hun understreger, at diversitet, lighed og inklusion ikke længere kan reduceres til et HR-anliggende. Det er en ledelsesopgave, der skal forankres i topledelsen og afspejles i kulturen:
”Vi vurderer topledere på deres evne til at skabe psykologisk tryghed og favne forskelligheder. Hvis man ikke kan det, kan man heller ikke bygge de teams, der skal løse fremtidens komplekse udfordringer.”
Need to have
I praksis betyder det, at Odgers i deres executive assessments ikke blot ser på kandidatens faglige meritter, men også på evnen til at skabe følgeskab, lytte til andre stemmer og inkludere forskellige perspektiver i beslutningsprocessen.
“Virksomheder, der ikke formår at skabe inkluderende kulturer, risikerer at miste de bedste medarbejdere og stå svagere på både innovation og bundlinje. Diversitet og inklusion er ikke ’nice to have’ – det er i virkeligheden ’need to have’ set ud fra et forretningsmæssigt perspektiv,” fastslår Merete Søby.
Udviklingen i lederrollen er tydelig: Fra at fokusere ensidigt på bundlinjen til at have menneskelig trivsel, psykologisk tryghed og inklusion som en naturlig del af ledelsesopgaven.
Hos Odgers er det netop denne helhed, man vurderer og udvikler hos ledere.
”Den moderne leder skal ikke vælge mellem performance og trivsel. Det er to sider af samme sag – og vi ser, at de bedste resultater skabes dér, hvor mennesker føler sig trygge og inkluderet,” supplerer Flemming Riber.
