En ny strategi nytter ikke, hvis virksomheden arbejder videre som før

Fem nye strategiske prioriteter bliver lagt oven på de ti gamle, og nye markeder kommer til, samtidig med at de ­eksisterende skal passes. Nye produkter skal udvikles, mens gamle initiativer fortsætter.

Resultatet kan blive en organisation, der har fået en ny strategi, men uden mere tid eller flere kompetencer til at gennemføre den.

Det er ifølge rådgivningshuset Attent netop her, mange strategier mister kraft – ikke i beslutningen om retningen, men under arbejdet med at ændre organisationen, så den er i stand til at føre den nye strategi ud i livet.

”Virksomheder er ofte rigtig gode til ambitionsfasen. Det svære kommer bagefter. For når man har besluttet, hvor man vil hen, skal planen eksekveres – og det er ofte den store udfordring,” siger Tenna Skaaning, som er direktør i Attent og interim-CEO med både dansk og international erfaring. 

Når strategien skal føres ud i livet 

En ny strategi stopper sjældent ved én disciplin. 

Nye vækstambitioner kan kræve kapital,  nye kompetencer, ændrede roller og en ny organisering.

Hvis de enkelte dele bliver løst hver for sig, risikerer virksomheden selv at skulle binde rådgivningen sammen og sikre, at beslutningerne peger i samme retning.

Det var en del af udfordringen hos HeatSave, som i 2026 gennemførte en kapitalforhøjelse og fik en ny medejer ind. Samtidig skulle virksomheden justere sit produktfokus og tilpasse organisationen til en ny vækstfase. 

”Når en strategi skal omsættes til handling, kan det hurtigt blive tungt, hvis virksomheden har én rådgiver på strategien, en anden på kapitalen og en tredje på organisationen. Så ender ledelsen selv med at skulle holde sammen på processen og sikre, at viden og beslutninger ikke går tabt undervejs,” siger Tenna Skaaning.

Hos HeatSave blev de forskellige spor derfor håndteret som én samlet forandring af Attent. 

Kapitaltilførslen, de nye prioriteringer og ændringerne i organisationen blev set i sammenhæng i stedet for som separate projekter.

”Vi har fået mulighed for at sætte mere fart på HeatSave, men man kan ikke bare skrue op for ambitionerne og fortsætte præcis som før. Det, der har bragt os hertil, skal vi holde fast i, men samtidig skal vi bygge en organisation, der kan bære en større forretning,” siger Claus Rønnow, stifter og CEO i HeatSave.

”Det afgørende er ikke, hvor mange faglig­heder der er involveret, men at de arbejder ud fra den samme retning. Ellers risikerer man, at strategien bliver mere besværlig at føre ud i livet, end den behøver at være,” fortæller Tenna Skaaning.

Nye ambitioner kræver andre valg

Når ledelsen har sat en ny retning, bliver næste spørgsmål, om den eksisterende ­organisation faktisk kan levere den. 

Nye ambitioner kan kræve andre kompetencer, ændrede beslutningsveje og et opgør med aktiviteter, der stadig optager tid og kapital.

Hos Attent er målet at gøre denne del meget konkret og enkelt. Der kortlægges, hvad virksomheden kan i dag, og hvad der skal til for at nå ambitionen. Og så udarbejdes der en konkret handlingsplan for det gap. 

“Det svære er ikke at formulere fem nye prioriteter – det er at beslutte, hvilke fem eksisterende aktiviteter der ikke længere skal have tid, kapital og ledelsesopmærksomhed,” fortæller Tenna Skaaning.

Noget skal vælges fra

En klassisk udfordring er, at virksomheder forsøger at gøre mere af det hele.

”Man har jo allerede en virksomhed, som har travlt. Hvis man skal have fokus på noget nyt, er man nødt til at frigive tid til det, og det betyder, at man må fjerne fokus fra noget andet,” fortæller Krista Juhl, partner og leder for forretningsudvikling og ledelse i Attent.

Det er også her, nogle af de sværeste ­strategiske beslutninger opstår.

Det kan være et marked, der skal forlades. Et produkt, der ikke længere skal prioriteres. En plan om opskalering, der må lægges på hylden. Eller en funktion, der skal bygges anderledes op.

”Det gør ondt at slå initiativer eller markedsområder ihjel, for det kan være noget, man som ledelse og organisation har arbejdet på i flere år,” siger hun og påpeger, at det netop derfor kan være en hjælp at have en ekstern rådgiver til at træffe de svære valg.

Forandringerne skal kunne mærkes i hverdagen

Det organisatoriske arbejde med strategi handler derfor ikke kun om et nyt organisationsdiagram – det handler også om mennesker.

Når virksomheden ændrer retning, skal ­medarbejderne forstå, hvorfor ændringen sker, og hvad det betyder for dem, for ellers bliver det meget svært at få følgeskab, mener Tenna Skaaning. 

”Hvis strategien skal virke, skal medarbejderne kunne se helt konkret, hvad de skal gøre anderledes nu, hvad meningen er med det, og hvor slutmålet er. Ellers bliver den bare en højtflyvende fortælling, der aldrig bliver forankret og får virksomheden derhen, hvor den skal, ”siger hun og fastslår, at gode handlingsplaner og forandringsledelse er ofte en undervurderet disciplin,” siger Tenna Skaaning.

Det kræver et vist omfang af kulturarbejde, for organisationer bryder sig ikke nødvendigvis om at gøre tingene på nye måder. Og det gælder også ledelsen, mener Krista Juhl.

”Man kan som ledelse godt være sårbar over for at ændre ting, der lykkedes for fem år siden, men som ikke længere holder, fordi verden har ændret sig,” siger hun og fastslår, at det sentimentale bør trækkes ud af beslutningerne.

CEO’en skal kunne leve i fremtiden 

“Hvis CEO’ens kalender stadig er fyldt med driftsbeslutninger – selv efter virksomheden har besluttet en ny strategisk retning, har organisationen så reelt ændret sig?”

Det spørgsmål stiller Tenna Skaaning tit ledere i de organisationer, Attent arbejder med.

Hvis en virksomhed skal bevæge sig, kan den øverste ledelse ikke bruge al sin tid på at holde den eksisterende drift kørende. Der ligger nemlig et stort stykke arbejde i at foretage en strategiændring, mener hun. 

”En dygtig CEO skal egentlig leve i fremtiden og hele tiden orientere sig om, hvor virksomheden er på vej hen,” siger hun.

Og for at ledelsen har tid til at kigge fremad, kræver det, at beslutningerne bliver placeret de rigtige steder i organisationen.

Oftest flyder for mange beslutninger opad, og så ender direktionen med at bruge tid på små operationelle spørgsmål, som kunne være løst længere nede i organisationen, erfarer hun.

Derfor går Attent ofte ind og rydder op i, hvem der beslutter hvad, og hvilke beslutninger der med fordel kan træffes længere nede i organisationen.

Ledelsen skal ikke være projektleder for rådgiverne 

Når en virksomhed eksempelvis beslutter at gå ind i en vækstfase, kan det kræve ny kapital. 

Det sætter samtidig skub i behovet for organisering, rapportering og ledelsesstruktur. Nye ejere kan stille krav til governance, mens vækst kan betyde nye juridiske og HR-­mæssige problemstillinger.

Hvis rådgiverne arbejder i siloer, risikerer beslutningerne at trække i forskellige retninger, og hensyn til fortrolighed kan gøre det tungere at dele viden på tværs og dermed forsinke arbejdet.

”Styrken i Attent er, at vi har flere faglig­heder samlet under ét tag. Det gør det lettere at koordinere rådgivningen og arbejde i samme retning, så ledelsen ikke selv skal holde ­sammen på alle trådene,” siger Krista Juhl.

Undervejs i HeatSaves vækstrejse har Attents revisionsafdeling hjulpet med kapitalforhøjelsen. Juraafdelingen er fast tilknyttet én dag om ugen, og det samme er Krista Juhl i arbejdet med forretningsudvikling samt at styrke organisationen hele vejen rundt.

Dermed kan spørgsmål om kapital, jura, strategi og organisering håndteres i ­sammenhæng, så beslutningerne understøtter den samme vækstplan.

“Når noget fejler, så fejler det hele,” siger Tenna Skaaning og fastslår, at de i Attent derfor altid har organisationen i centrum.

Ledelsen skal ikke være projektleder for rådgiverne 

Når en virksomhed eksempelvis beslutter at gå ind i en vækstfase, kan det kræve ny kapital. 

Det sætter samtidig skub i behovet for organisering, rapportering og ledelsesstruktur. Nye ejere kan stille krav til governance, mens vækst kan betyde nye juridiske og HR-­mæssige problemstillinger.

Hvis rådgiverne arbejder i siloer, risikerer beslutningerne at trække i forskellige retninger, og hensyn til fortrolighed kan gøre det tungere at dele viden på tværs og dermed forsinke arbejdet.

”Styrken i Attent er, at vi har flere faglig­heder samlet under ét tag. Det gør det lettere at koordinere rådgivningen og arbejde i samme retning, så ledelsen ikke selv skal holde ­sammen på alle trådene,” siger Krista Juhl.

Undervejs i HeatSaves vækstrejse har Attents revisionsafdeling hjulpet med kapitalforhøjelsen. Juraafdelingen er fast tilknyttet én dag om ugen, og det samme er Krista Juhl i arbejdet med forretningsudvikling samt at styrke organisationen hele vejen rundt.

Dermed kan spørgsmål om kapital, jura, strategi og organisering håndteres i ­sammenhæng, så beslutningerne understøtter den samme vækstplan.

“Når noget fejler, så fejler det hele,” siger Tenna Skaaning og fastslår, at de i Attent derfor altid har organisationen i centrum.

Retningen skal kunne ses i beslutningerne

Hos Attent arbejder man med en enkel bevægelse fra ambition til valg, handling og resultater, hvor det centrale er, at hvert led skal kunne forbindes til det næste.

Ambitionen skal føre til konkrete valg, hvor valgene skal indeholde både tilvalg og fravalg. Derefter skal de omsættes til handlinger, der kan placeres hos konkrete mennesker og funktioner.

Læs mere her: attent.dk