Der stod hverken strategi eller budget på dagsordenen, da Jan Sigurdur Christensen for et lille år siden indkaldte sin otte mand store direktørkreds til det allerførste dybdegående møde. I stedet havde den nytiltrådte CEO i SOS International kun et punkt på dagsordenen, han gerne ville have sine nye kollegaer til at gøre ham klogere på: Dem og deres livshistorie.
Ikke en typisk dagsorden fra en ny CEO, hvorfor Jan Sigurdur Christensen da også selv lagde ud: “Grundlæggende fortalte jeg dem meget ærligt om de op- og nedture, der havde formet mig som menneske,” siger han.
Det handlede derfor i mindre grad om Jan Sigurdur Christensens otte år i DSB’s koncernledelse samt de godt og vel 17 år hos SAS forinden det. Nej, den nye CEO talte i stedet mere om den alvorlige sygdom, han havde oplevet i sin tætte familie samt om en far, der arbejdede alt for meget og - måske som direkte følge deraf - gik alt for tidligt bort i en alder af blot 41 år.
“Det betød bl.a., at de til fulde forstod, hvorfor jeg prioriterer at gå fra kontoret hver dag, så jeg tids nok kan nå hjem og lave mad til mine børn. Og endnu vigtigere, da de efterfølgende selv var kommet på banen med deres historier, var det en understregning af, at vi er hele mennesker, hvilket, mener jeg, er hele forudsætningen for, at man i en stor eller lille virksomhed kan skabe et rum, hvor det er ok, at man er sårbar, i tvivl eller sågar lodret uenig. Og tør sige det højt,” siger Jan Sigurdur Christensen.
Med andre ord taler Jan Sigurdur Christensen ind i det begreb, som Harvard-professor Amy Edmondson i slutningen af 1990’erne var med til at definere som ’psykologisk tryghed’. Et begreb, hun har forsket i lige siden og skrevet flere bøger om, bl.a. bestselleren ’Den frygtløse organisation’. Kort fortalt handler bog og begreb om, at hvis man som leder og virksomhed evner at skabe et trygt arbejdsklima, så vil det resultere i, at fejl hurtigere rapporteres og fikses, mens det vil fordre, at medarbejderne i højere grad byder ind med idéer, der potentielt kan udvikle og innovere organisationen.
“Og er der noget, som virkelig kan bekymre mig, så er det en tavs organisation
Jan Sigurdur Christensen, CEO i SOS International
Men skal det eksistere i praksis, kræver det ifølge Jan Sigurdur Christensen, at lederne går forrest. Det er dem, siger han, der først og fremmest skal være afsendere på en kultur, hvor faglig sårbarhed, tvivl eller uenighed ikke alene er i orden – det er efterspurgt.
Og så skal lederne på et lavpraktisk plan tænke i at skabe rammer, der giver incitament til at sige sin mening – om man sidder til stormøde med 100 mennesker eller på pladsen ved siden af CEO’en til frokost.
“Min oplevelse er, at vi her i landet har skabt en kultur, der favoriserer de ekstroverte. Vi lærer allerede i folkeskolen, at vil du høres, så kræver det, at du stiller dig op og taler foran klassen. Noget af det, vi i SOS International derfor kigger på, er, hvordan vi med hjælp fra digitale hjælpemidler kan sikre, at mere introverte medarbejdere også får lyst til stille spørgsmål og give udtryk for deres mening,” siger Jan Sigurdur Christensen og fortsætter:
“Eller at medarbejderne ikke tænker to gange over at sætte sig ved siden af mig til frokost og stille mig spørgsmål. Det er faktisk enormt vigtigt for mig, at de gør det, for det vidner om, at vi ikke har en tavs organisation. Og er der noget, som virkelig kan bekymre mig, så er det en tavs organisation.”
For Jan Sigurdur Christensen handler den del også om ydmyghed, når det gælder medarbejdernes input – om de så er fra direktørkredsen eller studentermedhjælperen. Det fik han bekræftet, da han en af de første dage som ny CEO i SOS International fik lov at lytte med på opkald til organisationens alarmcentral.
“Kommunikativt og ledelsesmæssigt var det lidt af en åbenbaring. Medarbejdernes evne til med enkle greb at aflæse situationen, få sendt et signal om kontrol og derefter sætte ind med den handleplan, den givne situation krævede. Der var folk, der ringede ind og befandt sig i deres livs måske allerstørste krise, hvor det gjaldt, at der blev taget konkrete valg for dem. Og så var der opkald, hvor det var mere optimalt, at der blev fremlagt en række løsningsmuligheder,” siger Jan Sigurdur Christensen.
“Og helt ærligt tror jeg, at alle ledere ville få gavn af at lytte med på den slags opkald, for de kan oversættes til, hvad indbegrebet af god ledelse er: Som leder skal du kunne vurdere, hvilken type ledelse situationen kalder på. Og for at skabe de bedst mulige handlerum og resultater kræver det, at du som leder evner at opbygge en relation på kompetence, faglighed og empati.”
“Det er forhold, der i den grad øger behovet for, at vi som mennesker og medarbejdere finder en form for psykologisk tryghed i vores hverdag
Jan Sigurdur Christensen, CEO i SOS International
Selvom det var tilbage i 1990’erne, at Amy Edmondson begyndte at definere psykologisk tryghed, mener Jan Sigurdur Christensen, at begrebet har mere relevans end nogensinde.
“Vi har lige oplevet en pandemi, og nu er der krig i Europa. Begge er begivenheder, vi blot for få år siden havde tænkt utænkelige. Nu truer en mulig økonomisk krise ude i horisonten. Det er forhold, der i den grad øger behovet for, at vi som mennesker og medarbejdere finder en form for psykologisk tryghed i vores hverdag. Og det bliver vi som virksomhedsledere nødt til at tage seriøst.”
Her peger Jan Sigurdur Christensen også på virksomhedens purpose som en vigtig nøglekomponent til at skabe psykologisk tryghed i en utryg tid.
“Går man på arbejde med en følelse af, at det giver mening på et højere plan, og man rent faktisk gør en forskel, så mener jeg, at det også kan være med til at understøtte en tryghed.”
Spørgsmålet er dog, hvor meget tryghed et meningsfuldt purpose kan give, hvis jobsituationen vakler? Sagt på en anden måde: Kan man som leder overhovedet skabe psykologisk tryghed i en virksomhed, hvis den er i krise?
Jan Sigurdur Christensen holder en kort pause: “Hos både SAS og DSB var vi igennem rigtig mange opsigelsesrunder, og jeg tror aldrig, at du i sådan en situation kan skabe 100 procent psykologisk tryghed. Men min erfaring er til gengæld, at det bedste, du som leder kan gøre i krisetider, er at være åben og ærlig. Du kan ikke give nogen garantier, nej, men du kan fortælle, hvordan situationen ser ud lige nu. Og du kan forklare, hvordan I gør alt for at undgå opsigelserne. Men det er et budskab og en åbenhed, der fortsat ikke vil opfattes ærlig, hvis ikke det står på skuldrene af stærke relationer og stor tillid.”
Selvom det efterhånden virker som en accepteret virkelighed, at 2023 bliver et hårdt år for økonomien, så er den reelle virkelighed i skrivende stund, at nedturen ikke har ramt dansk økonomi og beskæftigelsen. Og det bør man som leder og virksomhed altid udnytte, mener Jan Sigurdur Christensen.
”Lidt karikeret sagt kan man sige, at psykologisk tryghed skal skabes i fredstid. Og den har vi nu. For jo stærkere tilliden og trygheden er, jo ‘nemmere’ bliver det at komme igennem, hvis krisen rammer.”
Annoncen er produceret 01.02.2023 af Børsen Creative for Hildebrandt & Brandi
