De mange forskellige kommunikationsmedier er ikke bare passive kanaler, som lederne kan sende deres budskaber ud i. De er med til at kridte en fundamental ny bane op for samværet mellem leder og medarbejder og dermed for ledelse. Det er både smart og effektivt, at man kan lede sine medarbejdere på distancen. Men det betyder også, at magtbalancen rykkes. Og det i sådan en grad, der ikke umiddelbart lader sig løse af ledernes nuværende "værktøjskasser" og "redskaber".
Asociale medier
I forbindelse med mit speciale var jeg i efteråret med til at undersøge samvær og ledelse via videomedierede møder. Konklusionerne var klare: Lederne oplever en usikkerhed ved den nye måde at være sammen på, og samtidig får medarbejderne et øget mulighedsrum for selv at skabe mening og deres egen forståelse af mødet. Nok er videomødet et socialt medie, fordi deltagerne i en hvis forstand er sammen, men medier er i sig selv asociale. De er skabt til at løse behovet for at kunne arbejde og kommunikere over afstande – altså væk fra hinanden – og de skaber derved en ny situation, vi ikke har oplevet før – vi er hele tiden tæt på og langt fra. Det giver på den ene side lederen mulighed for at være sammen med sine medarbejdere trods afstand, men det giver også ham eller hende sværere ved at sætte sig igennem. Helt konkret handler det om, at man som leder bedre kan fornemme, om man bliver forstået, når leder og medarbejdere befinder sig i samme rum. Hvis ikke, kan man umiddelbart gribe ind, korrigere, supplere. Det kan man dårligt på skrift. Man kan det bedre i et videomøde, men stadig ikke på samme umiddelbare måde som i det mundtlige, fysiske rum. Det påvirker spørgsmålet om autoritet – det vil sige lederens mandat til at lede. Autoritet er ikke længere noget, en leder har. Det er noget, en leder gør. Lederen har fået en titel, men derfra giver den ikke sig selv – den skal opretholdes fra situation til situation.
Autoritet til forhandling
Men betyder det så, at lederne risikerer fuldstændigt at miste deres mandat til at lede? Nej, i hvert fald ikke i første omgang. Der vil fortsat være de strukturelle og organisatoriske rammer, som lederen og medarbejderne jo også arbejder indenfor. Men det har den konsekvens, at ledelsesbanen bliver en bane, hvor meget af spillet foregår på medarbejderens banehalvdel. Det betyder, at autoriteten skal gøres anderledes, end mange er vant til, fordi mandatet til at lede i de konkrete interaktioner i langt højere grad er til forhandling. Og i en forhandlingssituation – den situation hvor intet eller meget lidt er givet på forhånd – må man argumentere for sin sag. Man må have evnerne til at overbevise og til at finde de rette grunde – vel at mærke grunde, medarbejderen kan relatere til. For hvis medarbejderen får mere at skulle have sagt, bliver den overbevisende kommunikation også først rigtigt overbevisende, når den i et vist omfang handler om og relaterer sig til medarbejderen. Inden for teori om distanceledelse (eller virtuel ledelse) tales der meget om nødvendigheden af, at lederne udviser tillid til deres medarbejdere – men hvordan gør man det? Det gør man i høj grad ved at argumentere på medarbejderens præmisser. Hvis ikke lederen evner dette, så virker livet som freelancer mere tiltalende end nogensinde før for medarbejderne. I løbet af 2015 havde en tredjedel af den amerikanske arbejdsstyrke arbejdet selvstændigt – en tendens som netop afspejler, hvordan vi mennesker i stigende grad ønsker at være direktør i vores eget liv. Derfor kræver det gode argumenter, hvis vi skal gøre noget for nogen. Og dette gælder altså ikke kun ledelse på distancen – det forplanter sig også til det fysiske møde. På den måde er distanceledelse ikke så meget en særlig disciplin, som et vilkår, der udstikker nye rammer for ledelse generelt.
Uforudsigelighed er et vilkår
Men udformningen af de gode argumenter er også påvirket af, hvilket medie der kommunikeres i. Der er stor forskel på at skrive en overbevisende tekst og at holde en tale via video, der gør det samme. Derfor kræver den nye måde at lede på også, at lederne har et indgående kendskab til de forskellige medier. Lederne skal vide, hvad medierne kan – og ikke kan – før det for alvor bliver muligt at lede effektivt. Samtidig skal de evne at omstille sig uden eller med kort varsel. De skal kunne håndtere den dynamik, der ligger i en forhandling, og som oftest kan opleves som både kompleks og uforudsigelig. Men ved at kende kommunikationsmedierne kan kompleksiteten og uforudsigeligheden reduceres – dog uden at den fjernes fuldstændig. For tiden med statiske ledelsesmodeller er ovre. Ledelse er ikke længere et regnestykke med en række ubekendte, der skal udfyldes. Ledelse er dynamisk og komplekst, og lederen må kunne indgå i uforudsigelige interaktioner med sine medarbejdere og være bevidst om og klar på, at medieret samvær sætter markant anderledes rammer for måden at lede på. Lederne skal i langt højere grad lede argumenterende og modtagerorienteret, hvis de vil overkomme det, der kan virke som en af (frem)tidens største ledelsesmæssige udfordringer: At ledelse bliver medieret.
Læs mere:
- Jakob Mark Hansen og Frederik Lindhardt (2015): "Leder du efter medarbejderne? – En retorisk analyse af ledelse i videomødet". Kandidatspeciale i Retorik
- Mads Schramm, Søren Diederichsen (2011): Virtuel ledelse. København: Psykologisk Forlag
