Corona pressede mange virksomhedsledelser til at træffe gennemgribende beslutninger og genopfinde sig selv på et usikkert grundlag. For nogle betød det, at de fik skåret ind til benet og fokuseret virksomheden så effektivt, at et uforløst potentiale nu blev forløst i skarpere produkter og kortere, interne processer.
Faktisk viser en undersøgelse fra Accenture, at de otte pct. virksomheder, der er lykkedes med at genopfinde sig selv, i gennemsnit har fordoblet deres omsætningsvækst i forhold til konkurrenterne. Jakob Kaad, der er Managing Director i Accenture Danmark, mener virksomheder bør have genopfindelsen som strategi, for den rummer en række markante potentialer.
”Vi ved, at der er et uindfriet potentiale i virksomhederne, og at de skal gribe efter den finansielle impact, der ligger i at genopfinde sig selv og den måde, hvorpå ydelser og produkter bringes til markedet. Det er der evidens og empiri for i vores undersøgelse. Derudover tror vi også, at virksomhederne kan få mere ud af deres investeringskroner, når de omfavner det paradigme,” siger Jakob Kaad.
Eksempelvis favner salgsområder, der skal bidrage til øget omsætning, ofte prioriteter indenfor både salg, service, kontaktcentre eller senest bæredygtighed, hvorimod de underliggende investeringer ofte behandles indenfor hver silo.
’Paradigmet’ er netop den strategi, der går ud på konstant – og ud fra en helhedsbetragtning - at gentænke hvordan virksomheden leverer produkter og ydelser, og den kræver måske en uddybning. Strategien kaldes også Total Enterprise Re-invention, netop fordi den vil forandre alle dele af virksomheden samtidig. Accenture har i førnævnte undersøgelse kigget på, hvordan det går de virksomheder, der med en kombination af digital teknologi og beslutningskraft effektuerer strategien.
I den proces har Accenture målt på over 1000 europæiske virksomheder, og hvordan de er lykkedes med at redefinere sig selv.
Otte pct. af de virksomheder, der i videst udstrækning har gjort dette, har fordoblet deres omsætningsvækst over en periode på 12 måneder i forhold til den næste gruppe – 86 pct. af virksomhederne, der fokuserer på at optimere enkeltstående forretningsområder ad gangen.
”De otte pct. har en decideret bedre finansiel performance, fordi de investerer på tværs af deres organisationssiloer. De får bedre afkast af deres investeringer og de er bedre i stand til at drive forretning og få produkter ud i markedet,” siger Jakob Kaad. Det går kort sagt stærkere, og virksomheden er bedre til at samarbejde koordineret på tværs af fagligheder og siloer.
I bunden ligger en gruppe på seks pct. for hvem det ikke rigtig giver mening at bruge strategien. De er i brancher, hvor man ikke uden videre kan implementere en digital kerne, som netop kan hjælpe det interne samarbejde på vej, og samtidig skaber forudsætninger for den kontinuerlige forandring, som også er en del af at genopfinde sig selv.
Men hvorfor lykkes de otte pct. med at skabe den dobbelte omsætningsvækst? Virksomhederne i undersøgelsen er fordelt på forskellige brancher, men fælles for de otte pct. er, at de i højere grad end resten af virksomhederne overvåger udviklingen inden for teknologi, f. eks Web 3.0 og næste generation af computerkraft og overvejer at investere i f. eks cloud computing eller kunstig intelligens, end de to andre grupper.
Det betyder implicit, at man er nødt til at have en teknologisk rygrad i virksomheden, der gør at man kan tage alle de nye teknologier ind, så man kan holde sig ajour eller forrest i teknologikapløbet. Et simpelt billede på det er dog også bare, at man under Corona-pandemien så, hvad bare opdaterede office-pakker kunne gøre, siger Jakob Kaad med en anekdote:
”Der var virksomheder, der blev reddet af, at de tilfældigvis havde fået Microsoft Teams rullet ud kort inden Corona -pandemien bredte sig til Danmark. Det satte dem i stand til at flytte meget af arbejdet hjem til medarbejderen og opretholde meget af produktiviteten,” siger han.
Det er blandt andet gennem investeringer i ny teknologi og ”en digital kerne”, at de otte pct. øger deres omsætningsvækst.
Det er dog en forudsætning, at al den nye teknologi, der indkøbes, kan bruges på tværs af organisationssiloer i virksomheden. Det er blandt andet vigtigt for at få ændret kulturen i virksomheden, så den får nemmere ved kontinuerligt at samarbejde på nye måder og med ny teknologi. Derfor skal kulturen være god til at få overbliksbilledet fra beslutningstagerne og ned gennem alle cheflagene.
“Vi ved, at der er et uindfriet potentiale i virksomhederne, og at de skal gribe efter den finansielle impact, der ligger i at genopfinde sig selv og den måde, hvorpå ydelser og produkter bringes til markedet. Det er der evidens og empiri for i vores undersøgelse
Jakob Kaad, Managing Director, Accenture Danmark
Et eksempel kunne være, at en teknologi-investering, der kan forbedre salgsindsatser, skal ramme alle de punkter og funktioner i virksomheden, hvor et salg kan blive initieret: Det kan være kundekontakt-centre, salgsafdelinger, service- og vedligehold samt afdelinger, der håndterer den digitale udvikling af produkter. Salgsfremmende investeringer – baseret på teknologi - bør derfor ramme afdelinger, der traditionelt håndteres som siloer. Og forståelse af, hvordan man skaber sammenhæng på denne værdikæde vil være afgørende for at realisere den fulde værdi af en virksomheds investeringer.
”Selvfølgelig skal man ikke smide alt det nuværende ud i sin virksomhed. Man skal sætte midler af til at køre de eksisterende systemer til ende, mens man forbereder sig på at investere på en ny måde. En måde, hvor man ser virksomheden mere fra oven, og sammen med de andre funktionsområder ser på, hvor man kunne tænke sig at være om 2-3 år eller 10-15 år. Og så investerer på tværs for at nå derhen,” siger Jakob Kaad.
Faren ved ikke at tage tankesættet til sig, er at nogle andre ender med at lede den branche, man er i, og derefter halser efter konkurrenterne. Og måske får sværere ved at indhente konkurrenterne, når de er ”hurtigere på fødderne”.
Selvom omsætningsvækst ikke er en garanti for noget, kan man jo selv fremskrive succesraten for de virksomheder, der gentagne gange er hurtigere til at reagere på input fra omverdenen.
De virksomheder, der lykkes med at fordoble omsætningsvækst, lykkes for eksempel også med at være mere effektive til at drive forretning og at skabe bedre kundeoplevelser. I rapporten nævnes det, at man inden for en tre-årig periode formentlig vil se dem føre an i deres respektive brancher.
På den måde kan man sige, at selvom Jakob Kaad skitserer en fremtidig måde at arbejde på i virksomheden, er modellen allerede afprøvet.
”Total Entreprise Re-Invention er over tid at bidrage til genopfindelsen i hver en del af virksomheden, centreret omkring en digital kerne og nye måder at arbejde på. Strategien etablerer en kultur og evne til kontinuerlig genopfindelse, som i sidste ende skaber en bedre omsætning og vækst,” siger Jakob Kaad.
Læs, hvad en digital kerne kan gøre for jer
Annoncen er produceret 01.05.2023 af Børsen Creative i samarbejde med Accenture
