SENESTE NYT KURSER Bliv kunde
Annoncørbetalt indhold af H&B | Hildebrandt & Brandi

CEO i Norlys: “I en fusion er tålmodighed ikke en dyd. Den er din værste fjende”

Erfaringer har lært CEO i Norlys, Niels Duedahl, at en helt igennem tydelig virksomhedskultur er altafgørende, hvis fusionen skal blive en succes. Og den skal først og fremmest komme og praktiseres af topledelsen. Foto: Kåre Viemose
Erfaringer har lært CEO i Norlys, Niels Duedahl, at en helt igennem tydelig virksomhedskultur er altafgørende, hvis fusionen skal blive en succes. Og den skal først og fremmest komme og praktiseres af topledelsen. Foto: Kåre Viemose

At smide alle gamle værdier og principper overbord og skabe en ny, tydelig og fælles identitet er afgørende for at opnå værdi ved en fusion. Det siger CEO i Norlys, Niels Duedahl, små tre år inde i den fusion, der skabte energi- og telekoncernen, Norlys. Han understreger, at en afgørende faktor for den værdiskabelse, der er opnået med fusionen, ligger i det interne kulturarbejde, som har været forankret i topledelsen.

Det var en tydelighed, der tenderede det truende. Elselskaberne Eniig og SE havde fusioneret, og Norlys var nu en realitet, da Niels Duedahl som CEO tog ordet foran 250 af virksomhedens ledere på Radisson Blu en juniaften i 2019. Halvdelen kendte ham allerede som deres direktør fra SE, den anden halvdel gjorde ikke. Det betød, at der var et endnu mindre rum for uklarheder.

“Jeg sagde, at de skulle kigge rundt på hinanden i det lokale. Og hvis man ikke dybt inde i kernen kunne se sig selv som en del af det fællesskab, man stod midt i lige nu – så skulle man finde sig et andet sted at være. I Norlys ville vi ikke acceptere at få satte egne mål over fællesskabets,” siger Niels Duedahl, der tydeligt husker ansigterne, der efterfølgende kiggede rundt på hinanden.

“De mener det sgu, kunne man se, de tænkte.”

Direktøren vedkender gerne, at budskabet i sin tydelighed kunne virke kontant den aften. Men det var nødvendigt, hvis Norlys skulle blive en succes. Det havde årene som CEO i SE, som VP i Lego og TDC samt rækkevis af tidligere fusioner lært ham. Melder man ikke tydeligt ud fra start, vil man ikke med den nødvendige hastighed kunne skabe den nye kultur og identitet, som ifølge Niels Duedahl er afgørende for enhver fusionssucces.

Og noget kunne tyde på, at de erfaringer har tjent både ham og Danmarks i dag største integrerede energi- og telekoncern godt. Med sit første hele regnskabsår i 2020 oversteg Norlys alle forventninger, da virksomheden kunne fremvise et driftsresultat med 1,9 mia. kr. i overskud.

Skab den tredje virkelighed

Det, Niels Duedahl gjorde den aften, var et godt eksempel på “change leadership”, forklarer Mikkel Eriksen, der som senior partner i konsulenthuset Hildebrandt & Brandi. Et konsulenthus, som blandt andet er specialiseret i arbejdet med transformationsledelse og kulturprocesser i større virksomheder, og som netop har været rådgiver i Norlys-fusionen.

Og der skal være en klar strategi for kulturindsatsen, i stedet for at det er noget, vi fra tid til anden hiver frem og minder hinanden om

Mikkel Eriksen, senior partner i H & B | Hildebrandt & Brandi

“I en integrationsproces vil der altid være reaktioner, negative som positive. Og hvis du ikke som leder meget tidligt får sat retningen, så risikerer du, at de her reaktioner kommer langt nede af banen,” siger Mikkel Eriksen og fortsætter:

“Dem skal du så håndtere – hvilket vil være ’change management’. Men det er vores erfaring, at ’change leadership’ er langt mere effektivt, fordi du udøver virkelig tydelig og retningsgivende ledelse fra starten og udstikker værdier og retning – uden slinger i valsen. Så leder du integrationen og sikrer dermed, at der bliver langt mindre forvirring, tvivl og konflikt.”

Han sammenligner værdien af den tydelige og sunde virksomhedskultur med, hvor vigtigt det er for en topatlet at være i mental balance på kampdagen. For al teknik og træning er ligegyldig, hvis du ikke har mentalt overskud og klarhed over, hvad du skal.

“En olympisk sportsudøver kan have lagt årevis af træning i at forfine sin teknik, men er vedkommende forvirret, drænet eller usikker på selve dagen, får det negativ indflydelse på præstationen,” siger Mikkel Eriksen.

På samme måde kan der i forbindelse med en fusion være styr på alle tal og teknikaliteter, men intern forvirring, modstand og usikkerhed kan hurtigt stå i vejen for, at fusionen bliver en succes.

Så for netop at undgå det scenarie, skabte man i Norlys det, Niels Duedahl i dag refererer til som den “tredje virkelighed”.

“En afgørende faktor for, at integrationsprocessen lykkedes, er, at jeg fra dag ét lagde min tidligere virkelighed i graven. Mine egne ledelsesprincipper og værdier fra SE sagde jeg farvel til. Og ledergruppen fra Eniig gjorde det samme. I stedet insisterede vi sammen på at opbygge en tredje virkelig – en Norlys-virkelighed.”

Profilgrønbaggrund.jpg
80 pct. enighed, 100 pct. 'commitment'. Det er Niels Duedahls mantra, når det gælder ledelse. Alle skal købe ind på de fælles beslutninger - ellers kan man ikke være med. Foto: Niels Duedahl

Den tredje virkelighed blev skabt og defineret i den godt og vel 10 måneder lange stand-still-periode, Konkurrencerådet brugte på at godkende fusionen mellem SE og Eniig.

“De to ledergrupper mødtes halvanden dag hver eneste måned i hele den periode. Og fordi, vi ikke måtte tale om tal og økonomi, så var fokus på “det bløde” – på vores værdier og kultur. Alt det, der skulle definere den tredje virkelighed. Og jeg vil faktisk mene, at det var i løbet af de 10 møder, at vi skabte fundamentet for Norlys,” siger Niels Duedahl.

Kultur sidder i ledelsen – ikke i murstenene

For Mikkel Eriksen bekræfter den slags historier kun, hvor vigtigt det er, at virksomhedens kultur og værdier ikke alene vægtes og tages seriøst, men også bestemmes og udstikkes af den absolutte top.

“Kulturindsatser i forbindelse med fusioner og opkøb bliver ofte placeret i en lidt mindre vigtig kategori end de hårde tal og fakta. Det bliver måske noget med lidt teambuilding og sporadiske sociale aktiviteter. Men kultur skal og bør tages dybt seriøst, og derfor skal den også forankres i topledelsen. Og der skal være en klar strategi for kulturindsatsen, i stedet for at det er noget, vi fra tid til anden hiver frem og minder hinanden om,” siger Mikkel Eriksen.

Mange siger, at kultur er noget, der sidder i murstenene. Det er helt fejlagtigt, mener jeg. Kultur er en topleder-ting.

Niels Duedahl, CEO i Norlys

Han mener desuden, at kulturskabelse skal masseres ind så tidligt som muligt i integrationsfasen, så ledelsen bygger en fælles drøm for den nye kultur i virksomheden og gør sig selv til rollemodeller for den.

Download Hildebrandt & Brandis magasin om ledelsesdrevet fusion her.

Betragtninger, Niels Duedahl er enig i:

“Mange siger, at kultur er noget, der sidder i murstenene. Det er helt fejlagtigt, mener jeg. Kultur er en topleder-ting. Den kan kun drives gennem topledelsen, for alt hvad topledelsen gør, bliver gjort legitimt og vil sive ned gennem murstenene til resten af virksomheden.”

Det var også netop derfor, at de to ledergrupper i løbet af den 10 måneder lange stand-still-periode skabte kernedokumentet ‘Norlyset’. En slags bibel om Norlys’ identitet, ophav og værdier.

Norlys - front i sofa hænder op til ansigt.jpg
Der bør helt fra start ikke være nogen slinger i integrationsvalsen. Det vil betyde negative såvel som positive reaktioner, men dem vil ledelsen alligevel møde før eller siden, lyder det fra Senior Partner i H&B, Mikkel Eriksen, der har været rådgiver i Norlys-fusionen. Foto: Kåre Viemose

“Norlyset har haft en kæmpe betydning, for den hjalp os til at være ekstremt tydelige på vores identitet som noget af det første i processen. Jeg har aldrig været i en virksomhed, som har haft så tydeligt et identitetsgrundlag, som Norlys har,” siger Niels Duedahl.

Ingen slinger i valsen

Da den nye topledelse var blevet enige om, hvad de ville stå for, handlede det om at få næste ledelseslag involveret og praktisere kulturen og værdierne. Og her er vi tilbage ved nødvendigheden af tydelighed.

“Tydeligheden – den er stærkt undervurderet. Og den skal starte ovenfra. Vi sad tre i direktionen med 13 referencer, dvs. vi var top-16-niveauet. Hvis de 16 mennesker ikke købte rejsen 100 pct., så havde projektet ikke en chance,” siger Niels Duedahl og forsætter:

“Hvis du så kan vinde næste niveau også, altså top-50 i ledelsen, og få dem til at sige: ’Ja, der er en fremtid her, og den er indiskutabel’, så har du vundet.”

Igen trækkes der på erfaringerne, når Niels Duedahl understreger vigtigheden af, at det er de tre øverste lag af en virksomhed, der ikke alene skal overbevises om rejsen, de skal også selv prædike den.

“Når det gælder ledelse, har jeg et mantra, der hedder 80 pct. enighed, 100 pct. 'commitment'. Alle skal købe ind på de fælles beslutninger – ellers kan man ikke være med.”

Et mantra, der samtidig sikrer, at der ikke går slinger i integrationsvalsen.

“Det er naturligt i en fusion, at man til at starte med er påpasselig. Man slår måske ikke ned på uhensigtsmæssig adfærd. Er lidt ekstra tålmodig. Det skal man ikke. For uhensigtsmæssig adfærd smadrer virksomheden, og i starten af en fusion er tålmodighed din værste fjende.”

Få konkrete cases om fusion og opkøb fra DSV, Norlys og KK Wind Power, samt modeller og rådgivning fra Hildebrandt & Brandi, Bech-Bruun og Nykredit:

Download magasinet om ledelsesdrevet fusion her.

Annoncen er produceret 06.04.2022 af Børsen Creative i samarbejde med H & B | Hildebrandt & Brandi

Forsiden lige nu