Det lykkedes ikke for Homemate at bevare sin startup-kultur i fusionen med den etablerede virksomhed Måltidet. Den nye kultur må vige for den gamle, omend det er smerteligt.
Sjældent ser vi, at en succesrig virksomhed køber en anden virksomhed med røde tal og lægger virksomhederne sammen med det resultat, at den købende virksomheds kultur bukker under, fordi to former for ledelse kolliderer.
Det er sket i fusionen mellem de to madvirksomheder Homemate og Måltidet.
Vækstvirksomheden Homemate købte det nødlidende Måltidet og lagde de to virksomheder sammen ved årsskiftet 2018/19. Ti måneder senere er hele ledelsen i Homemate forsvundet, stifteren Eric-Alan Rapp inklusive. Det samme er en stor del af medarbejderne, og hele kulturen i Homemate er med den nye adm. direktør Niels Andreæs ord luftet ud. Pist væk. Til trods for at den fusionerede virksomhed fortsat hedder Homemate.
Fusionen var ellers oplagt
“Det var umuligt at fusionere de to kulturer, selvom vi begge lavede mad helt fra bunden. Måltidet laver frokoster til virksomheder, og Homemate laver bakker med aftensmad lige til at putte i ovnen, så fusionen var jo oplagt,” fortæller Niels Andreæ.”
Han har haft posten som adm. direktør og partner i Måltidet siden 2015 og trak det længste strå, da beslutningen om, hvem der skulle være adm. direktør i det fusionerede selskab, blev truffet.
Stor vision og stærke værdier
Homemate er en startup-virksomhed fra 2015 stiftet af finansmanden Eric-Alan Rapp, der som tidligere omtalt i Børsen skabte virksomheden med store visioner og et stærkt værdisæt om at gøre en forskel på alle fronter. Han havde den bløde, involverende ledelsesstil med stærke humane værdier og beskæftigede bl.a. en del døve medarbejdere i produktionen.
Måltidet er en moden virksomhed fra 1996 stiftet af kokken Christian Hindborg Johansen, men er siden Niels Andreæs ankomst som adm. direktør i 2015 ledet med benhård lean management, hvor kpi’erne sætter dagsordenen, og hvor parolen er “hertil og ikke længere, forstå det eller forsvind!”
Eric-Alan Rapp har ikke ønsket at medvirke i denne artikel. Han henviser til Niels Andreæ som ny repræsentant for Homemate og er lykkeligt videre som finansmand og partner i Vækstfonden netop med fødevarevirksomheder som område, skriver han i en mail til Børsen.
Andreæ vandt i bestyrelsen
Niels Andreæ fortæller:
“Eric-Alans og min rolle kom i tale i bestyrelsen, da vi skulle fusionere. Det er min oplevelse, at jeg ikke kom og sagde, at jeg ville være lederen. Vi var åbne. Men de svære beslutninger skete i bestyrelsen, som jeg og Eric-Alan også var en del af.”
“Jeg måtte sige, at vi er nødt til at se med andre øjne end hidtil, for der er en årsag til denne fusion med kun én fortsættende direktør. Det blev så mig. Jeg vidste godt, at den ledelsesstruktur, der var Eric-Alans, var populær i Homemate. Medarbejderne var meget involverede i styringen af virksomheden, mens min tilgang til ledelse er mere strategisk. Jeg kan ikke påvirkes, fordi det er synd for mig eller for andre. Her er virksomhedens ve og vel i centrum.”
Investorkredsen bag Homemate pegede på Niels Andreæ som den fortsættende adm. direktør, i tillid til at han kunne optimere og effektivisere den fusionerede virksomhed. Det oplyser bestyrelsesformand Christoffer Kønigsfeldt, Friheden Invest.
Homemates ledere er ude
Hele ledelsen i startup-virksomheden Homemate er i dag en saga blot. I alt fem ledere er forsvundet. I produktionen er alle lederne, seks i alt, fortid, lige fra den øverste køkkenchef til nogle teamledere. Kun to af de døve medarbejdere i produktionen er tilbage.
“Mange af lederne fra Homemate mente, at jeg var i gang med at ødelægge deres koncept, og det tager jeg til mig, for vi lavede om på tingene, men har ikke ændret det, vi putter i bakkerne. Vi har bare optimeret arbejdsgangene fra ende til anden, så de passer ind i vores kultur,” siger Niels Andreæ og forklarer:
“Homemate stillede en masse bakker op, og en medarbejder fyldte dem op, og de blev sat på lager. Hos os er vi mere til samlebånd. Én putter sovs i bunden, en anden lægger kartofler i – vi er altså meget mere lean-baserede og mindre til at fylde på lager.”
Stram lean- og kpi-styring
I hvert lokale i det nye Homemate på Emdrupvej på Østerbro i København er der tavler med en masse tal. Ledelseskulturen er bygget op omkring konsekvent lean og kpi’er, nøgletal, der skal fortælle, hvor der kan ske forbedringer i produktionen. Alle mellemledere har pligt til at udfylde deres tavler om dagens produktivitet, og de skal møde op og præsentere dem på direktionskontoret på et stående møde af et kvarters varighed.
“Ingen får lov til at blive væk fra de møder eller at komme uforberedt. Og lederen skal have en optimering med, der forbedrer produktionen. Og de bliver trænet i det dag for dag. Lederne har altid i starten været irriterede over at skulle møde hver dag ved tavlerne, men det skal de. Vi er nødt til at fortælle, hvornår det går godt, men vi skal være realistiske og vise sandheden.”
Folk skal kende tallene
Er din ledelsesstil kæft, trit og retning?
“Nej, men du kan godt have kæft, trit og retning, uden at det sker på en militaristisk måde. For mig handler synlig ledelse om, at lederne kommer helt ned i maskinrummet og kender tallene og forstår vores ageren. Det kan være, det går skide godt eller skidt. Men enhver medarbejder skal vide, at i dit område, hvor I f.eks. pakker brødet, taber vi penge. Så forstår de, hvorfor vi optimerer. Vi har standarder for alt. Standarder, standarder og standarder. De er uundværlige. Det er min ledelsesstil.”
Hertil og ikke længere
Og derfor har han skilt sig af med de medarbejdere og ledere fra det købende selskab Homemate, der ikke mente, de havde tid til at procesoptimere hver dag, og som ikke kunne lide kpi-kulturen og de mange standarder, forklarer Niels Andreæ.
“Oprindeligt var det min agt fra fusionens start at annektere den kultur og de medarbejdere, der var i Homemate. Jeg har ikke købt Homemate. Homemate har købt Måltidet. Og når man køber en virksomhed, er medarbejderne jo det største aktiv. Men vi i Måltidet ville have det på vores måde. Og dem, der ikke ville det, har jeg måttet sige til: Hertil og ikke længere, og så trækker jeg stikket.”
Ingen vej udenom
“Medarbejderne fra Homemate havde jo været med til at bygge virksomheden, de så den som deres barn. Den sidste medarbejder fra det oprindelige Homemate, der forlod os, var Eric-Alans første ansatte. Men sådan måtte det gå,” konkluderer Niels Andreæ og tilføjer:
“Eric-Alan sagde til mig under fusioner, at han var tryg ved at overlade stafetten til mig. Jeg er købmandsuddannet, og det gode købmandskab er enormt vigtigt for mig. Derfor skal vi melde klart ud, når båden begynder at vippe.”
Tallene i det nye Homemate er fortsat røde, men det skyldes ifølge Niels Andreæ Måltidets tidligere strategiske sats i detailhandelen, som ikke lykkedes.
Sjældent ser vi, at en succesrig virksomhed køber en anden virksomhed med røde tal og lægger virksomhederne sammen med det resultat, at den købende virksomheds kultur bukker under, fordi to former for ledelse kolliderer.
Det er sket i fusionen mellem de to madvirksomheder Homemate og Måltidet.
Vækstvirksomheden Homemate købte det nødlidende Måltidet og lagde de to virksomheder sammen ved årsskiftet 2018/19. Ti måneder senere er hele ledelsen i Homemate forsvundet, stifteren Eric-Alan Rapp inklusive. Det samme er en stor del af medarbejderne, og hele kulturen i Homemate er med den nye adm. direktør Niels Andreæs ord luftet ud. Pist væk. Til trods for at den fusionerede virksomhed fortsat hedder Homemate.
Fusionen var ellers oplagt
“Det var umuligt at fusionere de to kulturer, selvom vi begge lavede mad helt fra bunden. Måltidet laver frokoster til virksomheder, og Homemate laver bakker med aftensmad lige til at putte i ovnen, så fusionen var jo oplagt,” fortæller Niels Andreæ.”
Han har haft posten som adm. direktør og partner i Måltidet siden 2015 og trak det længste strå, da beslutningen om, hvem der skulle være adm. direktør i det fusionerede selskab, blev truffet.
Stor vision og stærke værdier
Homemate er en startup-virksomhed fra 2015 stiftet af finansmanden Eric-Alan Rapp, der som tidligere omtalt i Børsen skabte virksomheden med store visioner og et stærkt værdisæt om at gøre en forskel på alle fronter. Han havde den bløde, involverende ledelsesstil med stærke humane værdier og beskæftigede bl.a. en del døve medarbejdere i produktionen.
Måltidet er en moden virksomhed fra 1996 stiftet af kokken Christian Hindborg Johansen, men er siden Niels Andreæs ankomst som adm. direktør i 2015 ledet med benhård lean management, hvor kpi’erne sætter dagsordenen, og hvor parolen er “hertil og ikke længere, forstå det eller forsvind!”
Eric-Alan Rapp har ikke ønsket at medvirke i denne artikel. Han henviser til Niels Andreæ som ny repræsentant for Homemate og er lykkeligt videre som finansmand og partner i Vækstfonden netop med fødevarevirksomheder som område, skriver han i en mail til Børsen.
Andreæ vandt i bestyrelsen
Niels Andreæ fortæller:
“Eric-Alans og min rolle kom i tale i bestyrelsen, da vi skulle fusionere. Det er min oplevelse, at jeg ikke kom og sagde, at jeg ville være lederen. Vi var åbne. Men de svære beslutninger skete i bestyrelsen, som jeg og Eric-Alan også var en del af.”
“Jeg måtte sige, at vi er nødt til at se med andre øjne end hidtil, for der er en årsag til denne fusion med kun én fortsættende direktør. Det blev så mig. Jeg vidste godt, at den ledelsesstruktur, der var Eric-Alans, var populær i Homemate. Medarbejderne var meget involverede i styringen af virksomheden, mens min tilgang til ledelse er mere strategisk. Jeg kan ikke påvirkes, fordi det er synd for mig eller for andre. Her er virksomhedens ve og vel i centrum.”
Investorkredsen bag Homemate pegede på Niels Andreæ som den fortsættende adm. direktør, i tillid til at han kunne optimere og effektivisere den fusionerede virksomhed. Det oplyser bestyrelsesformand Christoffer Kønigsfeldt, Friheden Invest.
Homemates ledere er ude
Hele ledelsen i startup-virksomheden Homemate er i dag en saga blot. I alt fem ledere er forsvundet. I produktionen er alle lederne, seks i alt, fortid, lige fra den øverste køkkenchef til nogle teamledere. Kun to af de døve medarbejdere i produktionen er tilbage.
“Mange af lederne fra Homemate mente, at jeg var i gang med at ødelægge deres koncept, og det tager jeg til mig, for vi lavede om på tingene, men har ikke ændret det, vi putter i bakkerne. Vi har bare optimeret arbejdsgangene fra ende til anden, så de passer ind i vores kultur,” siger Niels Andreæ og forklarer:
“Homemate stillede en masse bakker op, og en medarbejder fyldte dem op, og de blev sat på lager. Hos os er vi mere til samlebånd. Én putter sovs i bunden, en anden lægger kartofler i – vi er altså meget mere lean-baserede og mindre til at fylde på lager.”
Stram lean- og kpi-styring
I hvert lokale i det nye Homemate på Emdrupvej på Østerbro i København er der tavler med en masse tal. Ledelseskulturen er bygget op omkring konsekvent lean og kpi’er, nøgletal, der skal fortælle, hvor der kan ske forbedringer i produktionen. Alle mellemledere har pligt til at udfylde deres tavler om dagens produktivitet, og de skal møde op og præsentere dem på direktionskontoret på et stående møde af et kvarters varighed.
“Ingen får lov til at blive væk fra de møder eller at komme uforberedt. Og lederen skal have en optimering med, der forbedrer produktionen. Og de bliver trænet i det dag for dag. Lederne har altid i starten været irriterede over at skulle møde hver dag ved tavlerne, men det skal de. Vi er nødt til at fortælle, hvornår det går godt, men vi skal være realistiske og vise sandheden.”
Folk skal kende tallene
Er din ledelsesstil kæft, trit og retning?
“Nej, men du kan godt have kæft, trit og retning, uden at det sker på en militaristisk måde. For mig handler synlig ledelse om, at lederne kommer helt ned i maskinrummet og kender tallene og forstår vores ageren. Det kan være, det går skide godt eller skidt. Men enhver medarbejder skal vide, at i dit område, hvor I f.eks. pakker brødet, taber vi penge. Så forstår de, hvorfor vi optimerer. Vi har standarder for alt. Standarder, standarder og standarder. De er uundværlige. Det er min ledelsesstil.”
Hertil og ikke længere
Og derfor har han skilt sig af med de medarbejdere og ledere fra det købende selskab Homemate, der ikke mente, de havde tid til at procesoptimere hver dag, og som ikke kunne lide kpi-kulturen og de mange standarder, forklarer Niels Andreæ.
“Oprindeligt var det min agt fra fusionens start at annektere den kultur og de medarbejdere, der var i Homemate. Jeg har ikke købt Homemate. Homemate har købt Måltidet. Og når man køber en virksomhed, er medarbejderne jo det største aktiv. Men vi i Måltidet ville have det på vores måde. Og dem, der ikke ville det, har jeg måttet sige til: Hertil og ikke længere, og så trækker jeg stikket.”
Ingen vej udenom
“Medarbejderne fra Homemate havde jo været med til at bygge virksomheden, de så den som deres barn. Den sidste medarbejder fra det oprindelige Homemate, der forlod os, var Eric-Alans første ansatte. Men sådan måtte det gå,” konkluderer Niels Andreæ og tilføjer:
“Eric-Alan sagde til mig under fusioner, at han var tryg ved at overlade stafetten til mig. Jeg er købmandsuddannet, og det gode købmandskab er enormt vigtigt for mig. Derfor skal vi melde klart ud, når båden begynder at vippe.”
Tallene i det nye Homemate er fortsat røde, men det skyldes ifølge Niels Andreæ Måltidets tidligere strategiske sats i detailhandelen, som ikke lykkedes.
