Danske ledere kæmper med innovation og personale

302857_16_9_large_331.jpg
Virksomheder
Eksklusivt for kunder
21. apr 2015 KL.14:01

Danske ledere har stadig noget at lære, og udfordringerne viser sig især inden for innovation, kommunikation og personale.

Sådan lyder konklusionen i en undersøgelse, hvor over 550 danske topledere har afrapporteret ledelsesstilen anno 2015.

Undersøgelsen er foretaget blandt medlemmerne i netværksorganisationen VL i forbindelse med VL-Døgnets 50-års jubilæum, og den peger blandt andet på, at danske ledere har svært ved at skabe innovationskultur, få kommunikationen implementeret i hele virksomheden og håndtere personaleansvar.

Formand for projektgruppen bag VL-Døgnet, Alfred Josefsen, pointerer, at ledelse er afgørende for, hvordan der skabes værdi i både det offentlige og private.

”Undersøgelsen giver god inspiration til at tage fat på de udfordringer, danske ledere har. Hvis vi kan trække det her bare i en lidt bedre retning, så kan det påvirke BNP og livet i Danmark,” siger han.

Krisen spænder ben for innovation

298 af toplederne eller 54 pct. mener, at de enten ’slet ikke’, ’i mindre grad’ eller ’i nogen grad’ formår at skabe innovation eller fornyelse.

Flemming Poulfelt, professor fra Institut for Ledelse, Politik og Filosofi, Copenhagen Business School, påpeger, at de seneste års økonomiske udfordringer og besparelser har påvirket det mentale billede i danske virksomheder. Han har sammen med Henrik Holt Larsen, professor for Organisation, Copenhagen Business School, været ankermænd for undersøgelsen.

”Analysen viser, at krisen har været med til et øget fokus på omkostningsreduktioner og i det hele taget minimering af indsatser. Det er sværere, når man er i en sparingsperiode, at trykke på innovationsknappen og skabe innovationskultur i en virksomhed,” siger Flemming Poulfelt.

Kommunikation tager tid

Et andet punkt, der viser plads til forbedring, er danske lederes evne til at få implementeret kommunikationsstrategier i hele virksomheden.

61 pct. eller 343 af toplederne mener, at de enten ’slet ikke’, ’i mindre grad’ eller ’i nogen grad’ formår at få det rigtige budskab formidlet til de rigtige personer, på det rigtige tidspunkt og de rigtige kanaler via egen kommunikation.

”Lederne er gode til at sætte retning, træffe beslutninger, sikre driften og skære igennem, men de får ikke skabt fælles eje og fodslag i organisationen. De taber bagvognen i deres i øvrigt prisværdige bestræbelser på at trække organisationen i den rigtige retning,” siger Henrik Holt Larsen.

Når strategierne skal implementeres i virksomheden, er det nemlig en længere proces, tilføjer Flemming Poulfelt.

”Vi ved, at ledelsen er god til at formulere og udtænke strategier, men når det kommer til at overføre dem til organisation, forventer de, at det sker i et snuptag. Sådan er praksis bare ikke altid. Det kræver hårdt arbejde, og man bliver nødt til at gentage budskabet og følge op på forbedringerne.”

Strategisk konkurrencefordel

Også personaleledelse i danske virksomheder kan nå et højere niveau, viser undersøgelsen.

272 af toplederne eller 50 pct. svarer, at de enten ’slet ikke’, ’i mindre grad’, eller ’i nogen grad’ formår at tiltrække og udvikle talenter.

Henrik Holt Larsen påpeger, at det i en vidensøkonomi er vigtigt at kunne tiltrække og udvikle talenter, da den giver en strategisk konkurrencefordel at have de klogeste hoveder.

”I øvrigt ligger Danmark meget højt mht. at lægge personaleansvaret ud i linjen til den enkelte chef. Så er det jo katastrofalt, hvis de ikke kan eller vil løfte opgaven,” tilføjer han.

Havtorn i ledelse

På baggrund af resultaterne fra undersøgelsen skal der ifølge Alfred Josefsen fokuseres på at videreudvikle de styrker, som danske ledere allerede besidder.

”Vi har nogle meget gode ledelsesforudsætninger, og der er masser, vi er dygtige til. Hvis vi bliver mere bevidste om det, er der nok også chance for, at vi bliver bedre til at bruge det.”

Han sammenligner det med den måde, det nordiske køkken har fået øje på og udnyttet de lokale råvarer, der allerede er tilgængelige.

”Hvem kendte havtorn for bare fem år siden? I dag gør de fleste. Og der findes nok også noget havtorn i ledelse. Noget vi har glemt, og noget vi ikke er opmærksomme på. Der er selvfølgelig også nogle ting, vi ikke er gode til, og dem bliver vi nødt til at arbejde med,” siger Alfred Josefsen.

VL-grupperne er Danmarks største netværk for virksomhedsledere og direktører.