Klumme: Ejerleder barberede budgettet og overvejede at spare sin bestyrelse væk – men skabte i stedet millionomsætning med nyt forretningsben

Når krisen sander alt til omkring dig, har du mere end nogensinde brug for solide pejlemærker at navigere efter. Når omsætningen forsvinder, er det nærliggende at skære helt ind til benet, men du bør tænke dig om en ekstra gang, før du fyrer bestyrelsen. Hvis ikke det er nu, den skal vise sin værd, hvornår så?

Pernille (4).jpg
Hvis ikke bestyrelsen skal vise sit værd under en krise, hvornår skal den så? Det er i sådanne situationer, at ejerlederen behøver fortrolige samtaler, kritiske spørgsmål til de nye tiltag og klare pejlemærker for, hvordan man bevæger sig fornuftigt i forhold til markedet, skriver Pernille Marott. Foto: Christina Bode
Pro selvstændig
Eksklusivt for kunder
10. nov 2020 KL.10:22

For 120 år siden tændte Rubjerg Knude Fyr for første gang sine lygter og agerede sikkert pejlemærke for forbipasserende skibe i Skagerak. Fyrtårnet nåede at hjælpe skibe sikkert frem i mere end 60 år, før stærke naturkræfter langsomt fik hvirvlet sandet så voldsomt rundt i landskabet, at klitterne blev højere end fyrtårnet, og ny teknolog måtte tage over.

Rubjerg Knude Fyr findes imidlertid stadig. Fyret er blevet en så stærk turistmagnet og et så vigtigt vartegn for området, at man sidste år investerede i at få den lokale ’Murer Kjeld’ til at udføre den meget vanskelige opgave med at flytte fyret længere ind i landet. På den måde overlevede byens brand endnu engang og kan nu forsætte med til at tiltrække turister.

Murer Kjeld og et nyt ben

I erhvervslivet har man også brug for fyrtårne og pejlemærker. Det gælder ikke mindst, når man som virksomhedsejer oplever at blive angrebet af udefrakommende hændelser som covid-19. Her er der brug for en ’Murer Kjeld’, der kan være med i maskinrummet og få butikken til at stå skarpt eller retænke forretningen, når der skal tjenes penge på en ny måde.

Hos Efsen UV, har man over to generationer specialiseret sig i arbejdet med UV-lys, som bl.a. bruges til at hærde skabslåger for store køkkenfirmaleverandører. Da landet lukkede ned i marts, oplevede man, hvordan usikkerheden til fremtiden steg, mens forventningerne til fremtidige ordre forsvandt over night. Som familievirksomhed med gode medarbejderrelationer meldte den unge direktør hurtigt ud, at de vigtigste KPI’er nu handlede om at bevare arbejdspladserne og reducere mindst muligt i lønnen.

Fire nye produkter og en omsætning på 2 millioner kroner er det foreløbigt blevet til på det nye forretningsben

At Efsen UV ikke alene har kunnet efterleve dette, men ydermere har kompenseret for tabt løn i nedlukningsperiode, hvor medarbejderne arbejdede på reduceret tid, samt efterfølgende har ansat et par kollegaer mere, kan forklares med den ekstreme produktudvikling, som virksomheden har skabt.

Det skete efter en altafgørende opringning fra en kunde, der sideløbende med nedlukningen bad om et desinficeringsprodukt, der endnu ikke fandtes. Fire nye produkter og en omsætning på 2 millioner kroner er det foreløbigt blevet til på det nye forretningsben.

Ens regler for bestyrelse og ansatte

Det var ikke just det scenarie, direktøren så for sig, da han – i takt med at landet lukkede ned – barbarede budgettet til. Og først efter en snak med bestyrelsesformanden om det oprørte farvand, der lå forude, fravalgte han sin oprindelige tanke om også at skære bestyrelsesudgiften – og dermed bestyrelsen – helt fra.

For hvis ikke bestyrelsen skal vise sit værd under en krise, hvornår skal den så? Det er i sådanne situationer, at ejerlederen behøver fortrolige samtaler, kritiske spørgsmål til de nye tiltag og klare pejlemærker for, hvordan man bevæger sig fornuftigt i forhold til markedet. Det kunne bestyrelsen hos Efsen levere, og den var samtidig af den holdning, at hvis medarbejderne skulle arbejde mere eller få mindre i løn, så måtte det samme gælde for bestyrelsen.

Pro selvstændig

Den tilgang blev sammen med det værdifulde kendskab til virksomheden afgørende for, at ejerlederen tog rejsen gennem det ukendte covid-19 landskab hånd i hånd med bestyrelsen.

Hvis man ikke har en bestyrelse, må rejsen gøres alene. For den viden, bestyrelsen har om ens virksomhed, og det tillidsforhold man har skabt, sker over tid. Det man dog kan gøre, hvis man har mod på at lukke andre ind i maskinrummet, er at søge sparring hos organisationer som f.eks. Sparringspartnerne. Det er dedikerede mennesker, der selv har stået i erhvervsmæssige kriser, og som har dedikeret deres fritid til at hjælpe start ups og smv’er. Det er ikke en bestyrelse, men et skridt på vejen og en god start til at sikre sig, at man har klare pejlemærker til at styre efter.

Tilknyttet artikel


Klumme: Kom ind i kampen og sæt det bedste hold

Pernille (4).jpg.jpg
Pro selvstændig
Eksklusivt for kunder
22. sep 2020 KL. 7:22

Man skal ikke have lyttet længe på rørene, før man forstår, hvilken overvindelse det var for vvs-virksomheden P.E Larsen A/S, da de for 12 år siden lukkede den første bestyrelse indenfor.

Nu havde de klaret sig uden, siden gamle Larsen satte den første vask op. Og se, hvad det ikke var blevet til: Afdelinger fordelt på en håndfuld lokationer på Sjælland, en del ejendomme og 45+ ansatte helt frem til finanskrisen. Bang! Så kom krisen og udløste en kamp om kunder og om kroner, som i store træskolængder har stået på indtil anden generation af P.E. Larsen A/S i 2018 for alvor satte sig i trænersædet og stillede krav til sin bestyrelse.

På mindre end halvandet år driblede den yngre Larsen spørgsmål og idéer frem og tilbage mellem to engagerede, særligt udvalgte bestyrelsesmedlemmer, der med hurtige, præcise afleveringer kunne glæde sig over, at den første kamp var vundet: Likviditeten i den i dag 20 mand store virksomhed var forbedret med hele 1,9 mio. kroner. 1-0 til Larsens hold.

Spil med udskiftning!

Den slags giver enhver ejerleder smil på læben og en tro på, at det med at tage fremmede kompetencer ind faktisk gøre en væsentlig forskel. En forskel, der på ingen måde var givet, når man som P.E. Larsen A/S forinden havde forsøgt sig med to andre bestyrelsesopstillinger, der resulterede i flere selvmål end skud mod modstanderens mål.

På papiret var kompetencerne mere end til stede. Jovist. Men i praksis oplevede vvs-firmaet dem ikke udlevet i bestyrelseslokalet. Målene udeblev totalt. Den yngre Larsen oplevede ikke nogen særlig interesse for firmaet. Samtidig udeblev teamånden og forståelsen for ejerlederens situation.

På følelsesbarometret var der langt til de harmoniske tal, så først da Larsen gav fanden i pænhed, fik han de nypressede jakkesæt smidt ud af bestyrelseslokalet og indledt sin jagt på de nuværende spillere, der var villige til at trække i holdtrøjen og løbe i et tempo, der gav mål.

Se fremad og kridt banen op fra start

Læren af vvs-virksomhedens jomfrurejse i bestyrelseslokalet er, at hvis det, man får, ikke giver værdi, skal man spille med udskiftning. Nu!

Det kan være følsomt, hvis den aktuelle bestyrelsesprofil er en del af netværket, hvilket er ret almindeligt. Og ubehageligt, når de nu har viet en stor del af deres tid til virksomheden. Ikke desto mindre vil det aldrig være til virksomhedens bedste at have profiler siddende, der ikke skaber værdi.

Man kan imidlertid lette – eller lige frem undgå – de ubehagelige exit-samtaler ved at lave klare individuelle forventningsafstemninger, hver gang en ny spiller optages i truppen. Det foreslår erhvervspsykolog og mangeårigt bestyrelsesmedlem Asger Neumann. Altså: Når et bestyrelsesmedlem klart ved, hvordan banen ser ud, og hvilken rolle han skal spille, bliver det efterfølgende tydeligere at se, om rollen bliver udfyldt – eller om ejerlederen kan trække det røde kort.

Det kan være følsomt, hvis den aktuelle bestyrelsesprofil er en del af netværket, hvilket er ret almindeligt Pernille Marott

Erhvervspsykologen påpeger også, at en årlig fremadskuende samtale med hvert enkelt bestyrelsesmedlem, som kortlægger deres konkrete bidrag til virksomhedsstrategien de kommende 12 måneder, kan hjælpe ejerlederen til at sætte ord på, om der kan skabes værdi, eller om det er tid til en udskiftning.

Se tilbage og evaluer spillerne

Argumenterne til en udskiftning kan også komme, hvis man ser retrospektivt på året. Her har det vist sig, at bestyrelsesevalueringer er et godt værktøj til at komme af med spillere, der ikke længere performer eller passer ind i truppen. I SMV Bestyrelsesrapporten 2018 fra Boardpartner fremgår det, at blandt de selskaber, der gennemfører årlige bestyrelsesevalueringer, har mellem 54 og 77 procent udskiftet et eller flere medlemmer i de efterfølgende to år.

I selskaber, der ikke foretager evaluering af bestyrelsen, er andelen af udskiftninger nede på mellem 36 og 56 procent. Dermed må vi slutte, at evaluering kan være katalysatoren, der får de ikke-værdiskabende spillere ud af banen.

Som ejerleder ligger der dog stadig et ikke ubetydeligt arbejde i at få samlet det til enhver tid stærkeste hold. Spørger man anden generation af P.E. Larsen A/S har ejerlederen her set værdien af at finde frem til vvs-branchens svar på Messi og Neymar. En smule mindre kan måske også gøre det, men ikke at gå efter de bedste spillere for virksomheden er simpelthen for dyrt.