SENESTE NYT KURSER Bliv kunde
Opinion

Dette er et debatindlæg. Indlægget er udtryk for skribentens holdning. Alle holdninger, som kan udtrykkes inden for straffelovens og presseetikkens rammer, er velkomne, og du kan også sende os din mening her.

Debat | CBS-professor: Bestyrelser mangler erfaring med deres vigtigste opgave, derfor hyrer og fyrer de i blinde

HR hører også til i bestyrelseslokalet og ikke mindst i bestyrelsens nomineringsudvalg, skriver Steen Thomsen. Arkivfoto: Marie Bentzon
HR hører også til i bestyrelseslokalet og ikke mindst i bestyrelsens nomineringsudvalg, skriver Steen Thomsen. Arkivfoto: Marie Bentzon

Mange bestyrelser er utrænede i at ansætte direktører til stor ulempe for den virksomhed, de arbejder for at fremme

En bestyrelses måske vigtigste arbejdsopgave er at ansætte, samarbejde med og om nødvendigt afskedige den adm. direktør. Vi ved, at det er en meget vigtig beslutning, der har stor indflydelse på, hvordan virksomheder klarer sig.

Men bl.a. fordi direktørerne udskiftes relativt sjældent (som hvert femte-syvende år), er det de færreste bestyrelser, der når at opsamle væsentlig erfaring med direktørudskiftning. De handler derfor ofte som novicer, der improviserer, og fejlprocenten er af samme grund betydelig. Der er brug for videns- og erfaringsudveksling, hvis vi skal gøre det bedre.

Det er svært at sige, præcis hvor høj fejlprocenten er. De færreste bestyrelser bryder sig om at indrømme, at de har ansat den forkerte. Derfor sker det også, at nogle direktører får lov at sidde noget længere, end de skulle. Det er også svært at vide, hvordan det ville være gået, hvis man havde ansat en anden.

En meget kort ansættelse er dog en advarselslampe, og vores forskning på området (med professor Niels Westergaard-Nielsen fra CBS) viser, at godt 30 pct. af alle direktører sidder i mindre end et år. En del af de korte ansættelser er midlertidige (interim) direktører, og de kan naturligvis være nødvendige, men de er et udtryk for fiasko mere end succes. David Larcker fra Stanford har således påvist, at interim ceo-ansættelser koster på bundlinjen, formentlig fordi vigtige beslutninger udsættes, og fordi andre ledende medarbejdere søger væk i ventetiden.

Direktører er også novicer

En kvalitetsindikator kunne være, hvordan en kandidat til direktørposten har klaret sig i det foregående job. Men det viser sig, at kun meget få direktører skifter fra et direktørjob til et andet. I Danmark er det ifølge vores tal kun omkring 6 pct., og i USA blandt de allerstørste selskaber (S&P 500) er det ifølge en ny forskning kun 3 pct.

Bestyrelserne har en vigtig opgave med at holde fast. Den har godkendt forgængerens strategi og har krav på en god forklaring, hvis der skal ske ændringer

Langt de fleste direktørstillinger besættes internt. Både i Danmark og i de største amerikanske selskaber er det to ud af tre eller flere. Resten er overvejende ledende medarbejdere under ceo-niveau, før de får deres første direktørstilling. Det er altså ikke bare bestyrelserne, der er novicer, det er også direktørerne. De fleste af dem har aldrig prøvet det før.

Der er forskel på at referere til en administrerende og selv at sidde med det øverste ansvar. Selv om de nye direktører forhåbentlig har lært noget i deres tidligere beskæftigelse, må de i et vist omfang improvisere, hvilket øger risikoen for, at de ikke foretager sig noget fornuftigt.

Det er ingen hjælp, at der cirkulerer forskellige myter om, at den nye leder kun har 100 dage, hvis hun skal gøre en forskel. Ligeledes er det forkert, at en ny direktør nødvendigvis skal lægge en ny strategi.

HR-arbejde hører med

Desværre er der en tendens til, at nye direktører skal genopfinde den dybe tallerken og ret hurtigt går i gang med at afvikle forgængerens projekter og/eller at skifte ellers velkvalificerede ledende medarbejdere ud med nye, loyale favoritter. Det ser ikke ud til at blive bedre, hvis der er tale om interne ansættelser – nærmest tværtimod.

Bestyrelserne har en vigtig opgave med at holde fast her. Det er en fiasko, hvis den nye direktør mister gode ledere. De hænger ikke på træerne, og deres erfaring med virksomheden er guld værd. Bestyrelsen har godkendt forgængerens strategi og har krav på en god forklaring, hvis der skal ske ændringer.

I den forbindelse er det ikke mindre vigtigt (som strategiguruen Richard Rumelt fra UCLA har slået til lyd for gennem mange år) at skelne mellem gode strategier, der løser vigtige problemer i virksomheden, og dårlige strategier, der blot består af målsætninger uden handlingsanvisninger.

Det kan naturligvis være en hjælp at bruge search-firmaer (headhuntere). De har prøvet det før. Men bestyrelsen kan ikke outsource sit ansvar til dem. Så dygtige og grundige er de heller ikke. Og opgaven starter ikke den dag, bestyrelsen opdager, at der er brug for at skifte ud. Den starter i god tid inden – i princippet på ansættelsestidspunktet. For vi ved jo, at der bliver behov for at skifte ud. Det er bare et spørgsmål om tid.

I en moderne forståelse indebærer succession ikke kun den adm. direktør, men hele ledelseslaget omkring direktøren. Det er bestyrelsens ansvar at sikre en pipeline af kvalificerede afløsere og give dem ledelsesopgaver, der gør det muligt for dem at udvikle sig, så de er klar, når tiden kommer. HR hører også til i bestyrelseslokalet og ikke mindst i bestyrelsens nomineringsudvalg, der kan ses som et permanent ansættelsesudvalg.

Andre læser også

BØRSEN

Nyhedsbreve

Tilmeld dig Børsens nyhedsbreve her

DAGENS

E-AVIS

E-avis vignette
Dagens E-avis

BØRSEN

Investor

Podcast

BØRSEN

Morgenbriefing

BØRSEN

Topchefernes strategi

Podcast

BØRSEN

Longreads

Forsiden lige nu