Jeg er stifter af Living Institute, hvor vi arbejder med at øge diversitet og inklusion i fremsynede danske virksomheder som Lego, Novo Nordisk, Nuuday. Hovedparten af vores indtjening kommer dog fra store udenlandske kunder.
Vi har undervist over 3000 ledere på verdensplan i at skabe inklusion og diversitet. Og vi har set, hvad der sker, når ledere formår at bryde med det homogene. Det skaber et rum, hvor de bedste idéer kommer i spil, uanset hvem de kommer fra. Når det sker, resulterer det i et kompetenceløft og øget innovationskraft, der kan aflæses på bundlinjen.
Det, der karakteriserer dygtige ledere i dag, er, at de har smidt de gamle ledelsesredskaber på møddingen og udfører ledelse på helt nye måder.
De fleste kender den gamle læresætning fra side 1 i lederhåndbogen: Hire for personality, train for skills. Underforstået at kandidaten skal bestå lufthavnstesten for at blive ansat. Og for dem, der aldrig har hørt om lufthavnstesten, handler den om, at du kan lide personen nok til, at du ikke ville have noget imod at tilbringe 24 timer i en lufthavn med vedkommende, i tilfælde af at jeres fly bliver aflyst.
De ansætter ikke efter, hvem de har en god kemi med – de ansætter bare de dygtigste. Det stiller større krav til ledelsesopgaven, når man plejer at omgive sig selv med tro følgesvende. Det er en forandring, der skabes uden for komfortzonen. Men lykkes det, skaber man automatisk diversitet.
De dygtigste kommer nemlig i alle afskygninger på tværs af etnicitet, køn, seksuel orientering, alder, personlighed og stil. Det, der kommer mest bag på os og vores kunder, er, hvor hurtigt den øgede diversitet sætter sit aftryk. Det er ikke den sædvanlige smøre med, at man begynder at se forandringerne om tre til fem år. Gør man det rigtigt, vil den målbare effekt være der med det samme.
“Nå, har du fået boss cut?” Det blev en sætning, vi hørte oftere og oftere i en virksomhed, vi arbejder med. Navnet boss cut opstod, da næsten alle mænd i en afdeling ligesom lederen blev karseklippet, i månederne efter at lederen en morgen mødte ind med netop buzz cut-frisure.
Løft blikket og kig på kollegaernes påklædning og stilistiske valg. Det kan afsløre, hvor godt jeres arbejdsplads rummer diversitet. Er der kendetegn fra lederen, som har bredt sig til resten af afdelingen eller teamet, så har i et mini-me-symptom, hvor medarbejderne oplever en belønning i at ligne lederen. Fra den psykologiske forskning i bias ved vi, at man går mindre kritisk til mennesker, der ligner en selv. Så det forekommer helt naturligt på arbejdspladser, hvis man ikke er opmærksom på det.
Og hvad er problemet i det? Problemet er selvfølgelig, at lederen ikke kun vurderer mennesker efter deres kompetencer, men efter deres evne til at ligne lederen. Og alle dem, der ikke har samme køn, fysik, hudfarve m.v. vil have sværere ved at kopiere lederen og vil ofte have en følelse af at være ikkeinkluderet og ikke at have valget.
“På en workshop for nylig for 95 ledere i en dansk virksomhed lavede jeg en øvelse, der handlede om lederens rolle i forhold til at fremme inklusion. Jeg havde forberedt en fælde. Jeg bad lederne om at tage deres smartphones frem og skrive tre ord, der kendetegnede deres A-hold.Fra den psykologiske forskning i bias ved vi, at man går mindre kritisk til mennesker, der ligner en selv. Så det forekommer helt naturligt på arbejdspladser, hvis man ikke er opmærksom på det
Op på storskærmen kom hurtigt ord som eksekverende, kreative, løsningsorienterede, handlekraftige, beslutningsdygtige, ærlige, loyale og erfarne. Da jeg bad dem om at skrive, hvad der kendetegnede deres B-hold, eksploderede storskærmen med ord som langsomme, illoyale, dovne, negative, passive, ligeglade, uselvstændige, inkompetente og ineffektive. Kun otte af de 95 ledere gik ikke i fælden. De godtog ikke præmissen om, at en leder som det naturligste i verden har et A- og et B-hold. Og det var i virkeligheden formålet med øvelsen.
Opdeler man medarbejdere i A- og B-hold, skader det arbejdspladsens mulighed for at forløse medarbejdernes potentiale og løse nutidens komplekse udfordringer. A-holdet ligner nemlig typisk lederen, og B-holdet rummer kilden til forskellighed.
Fremtidens ledere sammensmelter deres A- og B-hold til ét superhold, der i sidste ende udkonkurrerer dem, der ikke forstod, hvorhen vindene blæste. De forløser det interne medarbejderpotentiale og gør virksomheden mere attraktiv over for de mest kompetente og største talenter, der kan vælge og vrage, hvor de vil arbejde.
Hvad ville du selv, hvis du havde valget: Tage et job, hvor det handlede om at passe ind og ligne din leder, eller et job, hvor du blev rummet, som du var, og kunne udfolde dit faglige potentiale? For fremtidens leder er det en no brainer.
