Klumme: Sådan klarer selskaber sig igennem geopolitisk uvejr

Ruslands invasion af Ukraine peger på et uomgængeligt dilemma for virksomhederne: Hvilke udenlandske investeringer kan de beholde, og hvilke bør de sælge i forbindelse med stigende geopolitisk uro?

Vi har undersøgt de strategiske reaktioner hos danske virksomheder, som opererede i Rusland under invasionen. De skulle afgøre, om de ville blive eller rejse, og vi fandt, at det sværeste dilemma opstod, når virksomhederne skulle afveje de høje omkostninger forbundet med at forlade landet op i mod den belastning, det ville være for deres omdømme at blive. Det påvirkede deres evne til at løse disse dilemmaer, at virksomhederne ikke har været vant til at skulle vurdere omkostningerne for deres omdømme i en verden under forandring.

Vi har udledt nogle anbefalinger til ledelser om, hvordan man håndterer internationale investeringer under geopolitisk turbulens. Dem deler vi her.

Hjemmesiden leave-russia.org følger udenlandske firmaers reaktioner på invasionen. På nuværende tidspunkt viser hjemmesiden, at blandt listens 55 danske virksomheder havde 12 virksomheder, herunder Mærsk, forladt Rusland. 17, herunder Vestas, er ved at forlade landet. 11, herunder Novo Nordisk og Carlsberg, opererer efter en reduceret, men afventende tilgang, mens 15, herunder Rockwool og Ecco, indtil videre har besluttet at blive. Nogle af virksomhederne, som Ecco og Carlsberg, har været i mediernes søgelys i Danmark og internationalt.

Men hvorfor er virksomheders beslutninger så forskellige?

At forlade et land pludseligt og efter mange års investeringer er dyrt, selvom det er lettere for virksomheder med begrænset fysisk tilstedeværelse som Mærsk end for virksomheder med produktion som Rockwool eller Carlsberg.

At sælge udenlandske værdier i Rusland er underlagt ekstra omkostninger nu, da den russiske regering er begyndt at opkræve 10 pct. skat på disse handler. Men skaden på ens omdømme, hvis man bliver, kan også være bekostelig, hvilket Ecco måtte erkende, da de mistede deres status som kongelig hofleverandør.

Afvejningerne af omkostninger forbundet med hhv. drift og omdømme kan ret let klares, når prisen for at forlade landet er høj, samtidig med at omkostningerne for omdømmet er lave. I dette scenarie vil virksomhederne blive.

Beslutningen er også ligetil, når omkostningerne ved at forlade landet er lave, mens omkostningerne for omdømmet er høje, hvis man bliver: Så rejser virksomhederne. Når begge omkostninger er lave, kan afgørelsen i højere grad blive truffet ud fra, hvad der er belejligt. Eksempelvis argumenterer Novo Nordisk og andre medicinalfirmaer med, at folks medicinske behov vejer tungest, og så bliver de.

“

Mange års relativ geopolitisk stabilitet har lullet virksomheder ind i troen på, at det var den nye normal. Udviklingen mod øget geopolitisk ustabilitet kræver en ændret tilgang

De interessante tilfælde opstår, når omkostningerne er høje uanset hvad. Carlsberg og Ecco er gode eksempler. Begge var markant til stede i Rusland, og en tilbagetrækning ville blive dyr. Men virksomhedernes omdømme ville også lide vældig overlast, hvis de blev. Ecco besluttede at ride stormen af, mens Carlsberg satte kurs mod udgangen i langsomt tempo.

At løse den slags dilemmaer bliver en af de hårdeste udfordringer for ledelser i de kommende år. Så hvordan skal de håndtere det?

Når beslutningen om, hvorvidt virksomheden skal blive eller rejse, skal træffes, må topledere tage bestik af virksomhedens specifikke omstændigheder, den branche, de er en del af, og det land, de kommer fra. Dette lyder måske åbenlyst, men den turbulens, den russiske invasion afstedkom, viser, at det ikke er tilfældet.

For eksempel vil medicinalvirksomheder altid have stærke argumenter for at blive, og de kan skærme sig mod etiske anklager, fordi de redder liv. Mens virksomheder der producerer forbrugsgoder, de kan anklages for at understøtte krigshandlinger eller andre geopolitiske konflikter. Deres varer er nemlig ikke er livsnødvendige, og de kan blive beskyldt for at understøtte de lokale økonomier og deres regeringer.

Mange års relativ geopolitisk stabilitet har lullet virksomheder ind i troen på, at det var den nye normal. Udviklingen mod øget geopolitisk ustabilitet kræver en ændret tilgang.

Den nye normal er at være forberedt på geopolitiske uvejr, så man ikke fanges i krydsilden. Det kræver en dybtgående indsigt i virksomhedens omstændigheder – herunder virksomhedsidentitet, produktionsmæssig omstillingsevne, teknologisk anvendelighed og rivalernes strategiske ståsted. Denne indsigt skal holdes op imod omstændighedernes indflydelse på omdømme- og driftsomkostninger.

Dette er første råd til erhvervsledere: Vær forberedt.

Det andet råd er at opbygge yderligere ekspertise og lave geopolitiske analyser internt i virksomhederne og at efterspørge denne ekspertise i de systemer, der understøtter virksomheden. Dvs. organisationer, konsulenter og den offentlige sektor.

Gennem disse analyser vil de fleste virksomheder opdage, at de tidligere i alt for høj grad undervurderede geopolitiske risici. Fra nu af må de acceptere, at store risici er den nye normal. Et godt værktøj til at analysere geopolitiske risici er scenarier: Hvordan vil situationen mellem Kina og Taiwan for eksempel udvikle sig?

Vil der fortsat være spændinger, fredelig afklaring, en begrænset militær operation eller krig?

Når virksomheder har indsigt i, hvordan sådanne scenarier kunne udvikle sig, er det nemmere at beslutte sig for at blive eller rejse. Det vil også kunne præge den daglige ledelse af datterselskaberne. Til dette arbejde må virksomhederne etablere afdelinger for krisehåndtering og engagere geopolitiske eksperter. Her er der ikke længere andet valg.

Et tredje og sidste råd er: Vær opmærksom på – måske endda varsom over for – måden, hvorpå lande anvender virksomheder som geopolitiske instrumenter. Firmaer kan blive fanget i konflikter selv mellem venligsindede lande. Det oplevede finanssektoren med brexit, hvor nogle firmaer blev tvunget til at omplacere aktiviteter.

Derfor skal ledere huske ikke bare at tage fremmede regeringers handlinger, men også deres egne med i overvejelserne, når de lægger planer for fremtiden.