Tænk kultur som en vigtig strategisk ressource

376910_16_9_large_536.jpg
Generelt
Eksklusivt for kunder
04. mar 2019 KL. 9:43
"Mange organisationer har udfordringer med hensyn til arbejdsmiljø og stress, og det har store konsekvenser for organisationernes læringsmiljøer. Mange indsatser sættes i gang i form af stressordninger, motion, pauser og lignende, men problemerne fortsætter, og det gør de netop fordi, usunde kulturer æder alle disse typer af tiltag i én glubsk mundfuld." (Henriksen & Lundby, 2019)

Vi har i lang tid vidst, at stress ikke skal behandles individuelt. Dog ser vi, at der i mange organisationer fortsat arbejdes i initiativer, der har til formål at hjælpe den enkelte medarbejder med at cope med "sin" stress selv. Måske fordi man i mange organisationer ikke oplever at have alternative, og mere helhedsorienterede, greb at række ud efter?
Formålet med denne artikel er at præsentere en kulturel tilgang til stressforebyggelse, hvor fokus er på et helt konkret fænomen, som kan opbygges i organisationen og sikre en organisatorisk bæredygtighed. Fænomenet hedder psykologisk sikkerhed.

Hvorfor mod kan være svært
At have mod til at tage chancer, fejle, og vise sårbarhed er essentielt for organisatorisk agilitet og effektivitet. Men i mange organisationer er modet til at vise usikkerhed og indrømme fejl imellem de ansatte udtalt lav. Medarbejderne stoler ikke i tilstrækkelig høj grad på hinanden, i hvert fald ikke nok til at løbe risikoen for at "tabe ansigt". Det skaber en kultur, hvor de ansatte kun tillader at vise de perfekte sider af dem selv og deres arbejde. Dermed forstærkes og samskabes en usårlighedskultur, der trækker den enkelte medarbejder væk fra at turde vise sårbarhed og række ud efter hjælp. I stedet forskanser medarbejderen sig med en forventelig facade, som hun bruger masser af kræfter på at opretholde, og som samtidig trækker den enkelte væk fra at kunne opleve en grundlæggende forbundethed til andre mennesker, og på indersiden vokser en rungende ensomhed.

Julie, som er leder i en kommune, har fået en vigtig opgave. Hun skal udvikle og implementere nogle nye sagsgange ift. samarbejdet mellem myndighed og "udfører delen" i en familieafdeling. Julie synes opgaven er vigtig, og man har da heller ikke undladt at kommunikere nødvendigheden i det. Men hun synes samtidig, at hun er totalt på glatis. Hun føler sig meget i tvivl om, hvordan hun skal løse opgaven i praksis, og føler at hun har medarbejderne imod sig. Men hun siger ikke noget. Hun føler, at hun vil fremstå usikker og inkompetent, hvis hun siger hvordan hun har det med opgaven. Det ønsker hun for alt i verden ikke at gøre.

Usårlighedskulturer og "impression management" er en stor udfordring i mange organisationer, fordi risikoen for stress samtidig forøges, når vi ikke tør bede om hjælp i tide, når vi ikke tør være menneske, være os selv. Vi isolerer os, og kløften imellem det, vi forstiller, og det vi føler, vokser.

I kulturen skaber vi mod
Psykologisk sikkerhed udvikles gennem sårbarhed. Sårbarhed er et udtryk for modet til at dele usikkerheder, fejl og tvivl, og det er fundamentet for den organisatoriske sikkerhed og tillid. Den anerkendte amerikanske professor Amy C. Edmondson har forsket i psykologisk sikkerhed i relation til læring, udvikling og innovation på arbejdspladsen. Hendes studier viser entydigt, at psykologisk sikkerhed, altså der hvor medarbejderen oplever organisationen som et sikkert sted at dele tvivl og usikkerheder, bevirker, at medarbejdere langt hurtigere italesætter problemer og udfordringer, og dermed også gør det muligt langt hurtigere at kunne løse problemet, inden det vokser sig stort.

Edmondson (2012) fremhæver fire interpersonelle risici, som vi som mennesker hele tiden navigerer i, i vores forsøg på at kontrollere den måde, andre opfatter os på. De fire risici, som vi navigerer i, er:
  1. At virke dum
  2. At virke inkompetent
  3. At virke negativ
  4. At virke forstyrrende

Det er i forhold til disse fire risici, at den psykologiske sikkerhed bliver vigtig. For hvis jeg som teammedlem vurderer, at det at virke dum eller forstyrrende betyder, at min status i gruppen sættes på spil, og at denne status er vigtigere, end det jeg mener, at jeg vil få ud af at stille de dumme spørgsmål, så vil jeg ikke løbe den risiko, selvom det betyder, at jeg bliver mindre kreativ, presser mig selv mere, og gradvist føler mig mere og mere ensom i mit arbejde. Jeg vil vælge det velkendte, der hvor jeg ”forstiller”, fremfor at afprøve noget nyt og have modet til at stille de dumme spørgsmål. Det er derfor, at den psykologiske sikkerhed her bliver helt afgørende.

Får vi ikke skabt en organisation, hvor medarbejderne tør prøve sig frem, tør fejle og spørge hinanden til råds, stivner vores organisation i en verden, som langt fra står stille, og dermed mister organisationen sin læringsagilitet. En organisationskultur med høj psykologisk sikkerhed kan derfor blive en stærk strategisk ressource for organisationens bæredygtighed og effektivitet. Denne kultur som forudsætter, at vi sætter menneskets iboende disposition til at forbinde os med andre mennesker forrest. En disposition, som har sikret vores arts overlevelse, og som vi i højere grad skal tænke ind i arbejdet, og ind i den kultur, som vi ønsker, at vores medlemmer skal lykkes i.

For at vi kan opleve denne forbundethed til hinanden på arbejdspladsen, er vi nødt til at føle os sikre, psykologisk sikre. Vi ved, at det skaber højere engagement på arbejdspladsen, når mennesker kender hinanden som hele mennesker, og ikke kun som den jobfunktion, som vi udfylder. For at opleve fællesskabet som et trygt fundament, som vi kan udvikle os i, er vi nødt til at kunne vise, hvem vi er som mennesker, vise når noget bliver for meget, og sige fra, når det er nødvendigt. Det er essentielt for at skabe sunde organisationer.

Et tillidsfuldt lederteam der går forrest
Det starter alt sammen med det lederteam, som sætter dagsordenen i organisationen. Som leder påvirker du dine medarbejdere med din adfærd og din stemning, og de signaler du sender, bevidste som ubevidste, smitter i organisationen. Som leder er du kulturens fanebærer, og du kan ikke både forestille at være en usårlig superhelt, og samtidig forvente at dine medarbejdere skal bringe deres usikkerheder og tvivl på bordet i samarbejdet med dig. Vi må derfor skabe organisationer, lederteams og ledere, der modigt går forrest på denne kulturrejse, hvis vi ønsker organisationer med høj psykologisk sikkerhed. Kultur er alt andet end "det bløde" i jeres organisation, og har reelle konsekvenser – ikke kun for individet, men i særdeleshed også for organisationen. Start med jer selv som lederteam, og sæt jeres kultur på dagordenen!

Kilder:
  • Edmondson, A. (2012). Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy. San Francisco: Jossey-Bass.
  • Henriksen, M. N. & Lundby, T. (2019). Det frygtløse lederteam fra silopraksis til ansvarlighedskultur. København: Dansk Psykologisk Forlag.