Fremtidens offentlige ledelse er måske anti-ledende

381351_16_9_large_350.jpg
Generelt
Eksklusivt for kunder
17. jun 2019 KL. 9:06
Imens, der skriges på god ledelse i det offentlige, er en del af svaret måske det stik modsatte.

Hvis vi tror, vi indtil nu har arbejdet med forandringsledelse i højhastighedstider i det offentlige, så kan vi godt tro om igen. Om et øjeblik skal vi som samfund håndtere 40 pct. flere mennesker over 80 år, der i større eller mindre omfang får brug for det offentlige sundheds- og omsorgssystem. Vi skal have svar parat til at håndtere et demografisk højdespring på kurven over befolkningsudviklingen i en gruppe, der samtidig er overrepræsenteret i statistikkerne over multisyge og mennesker med demens.

Til gengæld har vi ingen tid at forbedre os i, før de store efterkrigsgenerationer i samlet flok passerer de 80.

En ting er tal og data, noget andet er etiske hensyn, værdighed og reel værdiskabelse for mennesker og samfund. Der vil helt sikkert blive sagt, at der skal ledelse til, der skal fornyet syn på faglighed til og der skal skabes nye bud på organiseringsformer. For der er ikke råd til silotænkning, der er ikke råd til, at der ikke naturligt samarbejdes på tværs af fagligheder og alle klassiske organisatoriske skel. Der er simpelthen ikke råd til, at der er løsninger eller ressourcer, der tabes ned mellem stole.

Sæt værdi for mennesker først
Det store spørgsmål er: hvordan gør man det i praksis? Hvordan producerer man flere løsninger og udvinder flere ressourcer i et allerede presset system? Ét bud er mere deltagerskab. Deltagerskab kan beskrives som et supplement til det traditionelle hierarki. Det gør ikke op med hierakiet, men det er en ny type ledelsesadfærd, der skal udleves i hierakiet.

At praktisere deltagerskab er at have et klart fokus på at skabe værdi for mennesker og samfund i både tanke og handling. Grundkompetencen for lederen er at kunne indtage en ligeværdig og lyttende position uanset, hvilken samarbejdspartner lederen sidder overfor. Og måske allervigtigst: at være i stand til at oversætte det hørte til værdifuld, praktisk handling uanset, hvor i ledelsehierakiet, man befinder sig.

For hvis deltagerskabet skal skabe den fornødne værdi, skal det være kendetegnende i alle dele af organisationen. Det skal være forankret i organisationskultur og værdigrundlag. Deltagerskab er ikke en individuel disciplin, men en måde at være organisation på. Topchefer såvel som øvrige ledelseslag skal kunne praktisere at samarbejde symmetrisk i både vertikale og horisontale relationer, dele ekspertrollen på tværs af alle tænkelige interesseskel og skal vedholdende styre efter fælles formulerede ambitioner. Og det ganske uegennyttigt. At hytte egen organisations eller afdelings skind er "so last year".

Det samme gælder for medarbejderne. Medarbejderen skal på velfærdssystemets vegne være langt mere spørgende og faciliterende i forhold til borgernes ønsker. SOSU-assistenten og pædagogen skal i højere grad kunne slippe sine egne faglige overbevisninger om den gode ydelse og deltage i relationer ved at afklæde sig sin faglige kasket. Det gælder både i samarbejdet med borgeren og det gælder i de samarbejdsrelationer, medarbejderen løser kerneopgaven sammen med.

Der skal initieres et opgør med en type adfærd, hvor "systemet" – repræsenteret ved medarbejderen - med sin faglige specialviden naturligt indtager en ekspertrolle på borgerens situation og liv.

Medarbejderen skal ikke længere gøre for borgeren, men gøre sammen med mennesket. Det skifte kommer ikke, fordi lederen siger det, men fordi lederen gør det. Det sker fordi organisationen ledes ud fra et mindset baseret på, at værdi bedst skabes i ligeværdige relationer, hvor der er en grundlæggende forståelse af, at organisationer kun er bæredygtige, hvis alles fælles ambition er at skabe reel værdi for mennesker og samfund.

Det er altså ikke lederens position i ledelseshierakiet – en formel magt – der dikterer den "rigtige" ledelsesadfærd i deltagerskabet. Det gør derimod lederens evne til at træde ind i relationer som menneske og gøre sig anvendelig for andre. Lytte, forstå og oversætte til værdifuld handling.

Hvis ledere på alle niveauer blot fortæller med ord og ikke praktiserer med handling, at de kan slippe sine faglige forforståelser, så kan det ikke forventes, at medarbejdere tør det og gør det. Hvis lederen ikke praktiserer at lytte åbent og blive klogere i samtale med andre – medarbejdere eller samarbejdspartnere – så giver lederen ikke f.eks. medarbejderen modet til at slippe kontrollen i mødet andre fagligheder og borgerne.

Mantraet er ikke, at ledere skal lykkes gennem andre, men de skal lykkes sammen med andre. Praktiserer lederen deltagerskab i sine relationelle berøringsflader, øger det markant chancen for, at medarbejderne finder modet til at gøre det samme.

Tre direkte veje til mere deltagerskab:
  1. Ud med asymmetri. I deltagerskabet skal der ske en udligning af asymmetri i alle relationer. Både i medarbejderens møde med borgeren og i møder mellem fagligheder, ledelseslag eller organisatoriske skel i og ud ad organisationen. Ledelsen har en særlig forpligtelse til at gå forrest, da ledelsen er rollemodel for, at medarbejderen gør det samme. Kun derved ledes medarbejderen ind på den værdifokuserede vej, hvor det er legitimt at være lyttende menneske før fagperson eller system.
  2. Delt ekspertrolle. I deltagerskabet er ekspertrollen delt mellem de parter, der har noget på spil uanset hvilken rolle, de har: medarbejder, borger, ledelse, frivillig interessent. Ingen har alene legitimitet til at bestemme eller beslutte, hvad der er rigtigt eller forkert. Ingen har i form af sin titel eller faglighed ret til at sætte sin vilje igennem og påberåbe sig patent på sandheden. Det skulle da lige være borgeren, der i sidste ende er ekspert på, hvad der skaber værdi i eget liv.
  3. Styring efter fælles formuleret ambition. I deltagerskabet er den fælles formulerede ambition styrende for samarbejdet. At tale om mål giver ikke nødvendigvis mening i en tid med komplekse højhastighedsforandringer. Dertil ændrer tingene sig for hurtigt og uforudsigeligt. Så ledelseskasketten skal af og ledelsen skal i stedet lytte, forstå, gøre sig brugbar for andre og gavmildt dele sin viden. Kort sagt bedrive anti-ledelse, der ikke er optaget af at optimere indenfor egne ansvarsområder, men er optaget af at lykkes i bæredygtige fællesskaber på tværs af enheder, fagligheder og personligheder.
Fire gode råd til at bedrive anti-ledelse
  1. Bind dig ikke for hårdt til én måde at gøre tingene på. Vær åben og nysgerrig overfor nye måder at tænke opgaveløsningen på. Vær villig til at prøve andres ideer af, sammen håndtere risiko for fejl og sammen lære af det.
  2. Brug tid og kræfter på at forstå, hvad der ligger bag de handlinger, du møder på din vej. For der er med 99 pct. sikkerhed en god intention bag andres handlinger. Vær i øjenhøjde med dine omgivelser, for det fremmer både tilliden, forståelsen og samarbejdet.
  3. Slå ørene ud og del gavmildt den viden, du opsnapper med alle. Gør dig brugbar – ingen kan det hele alene, så træd ud i netværket og skab forbindelser ind, ud og op.
  4. Gør dit ressourcesyn bredt og skarpt. Spot potentialerne i alt og alle – også det der ikke ligner den gode prototype på en ressource eller et talent. For der bliver brug for alle typer ressourcer og talenter i fremtiden og de ledes måske bedst via anti-ledelse.