CEO-rådgiver: ”Min påstand er, at den, der bliver topleder i dag, ikke bliver det i fremtiden”

CueOrbesen.png.jpg
”Min påstand er, at den, der bliver topleder i dag, ikke bliver det i fremtiden. Arketypen på ham eller hende, vi ser som topleder i dag, er ikke arketypen på ham eller hende, vi ser om få år,” siger CEO-rådgiver Louise Orbesen.
Generelt
Eksklusivt for kunder
04. mar 2020 KL.10:59

I mere end 100 år har profit været formål nok i sig selv. Men ledere, der ikke tager andre formål end penge til aktionærerne alvorligt, ender med at blive fremtidens tabere. Det mener toplederrådgiver og tidligere headhunter Louise Orbesen, der har undersøgt lederens funktion i vores samtid. Denne artikel er skrevet som optakt til Børsen Ledelse 2020, hvor Orbesen er blandt hovedtalerne.

Arketypen på en leder i dag er ikke arketypen på den leder, vi ser i morgen. Det mener CEO-rådgiver og tidligere headhunter Louise Orbesen. Gennem et arbejdsliv, der har ført hende ind i kernen af virksomheder som Vestas, Sydbank, Deloitte og flere større advokatvirksomheder, har hun gennem de sidste år analyseret, hvor nøglen til bedre virksomhedsdrift ligger.

Og hvis man som topleder havde regnet med at rykke et par kommaer i formålsbeskrivelsen, skal man vende et kritisk blik indad, mener hun. Vi står nemlig over for store ændringer af et system, der i høj grad er designet efter ingeniørens hoved: Det klassiske organisationsdiagram, der er skabt til samlebåndet, og hvis hovedformål er at skabe profit og struktur – og presse medarbejderen til at yde mest muligt for størst muligt udbytte.

Det vil nøglemedarbejdere ikke stå model til, og det vil ændre virksomheder i forhold til konstruktion og hierarki – men også føre til en ændring i, hvem der bliver topchef.

”Min påstand er, at den, der bliver topleder i dag, ikke bliver det i fremtiden. Arketypen på ham eller hende, vi ser som topleder i dag, er ikke arketypen på ham eller hende, vi ser om få år,” siger hun.

For at komme frem til den tese har hun brugt de sidste år på at undersøge, hvad god ledelse egentlig er. Det har hun gjort ved dels at arbejde som CEO- og strategirådgiver i nogle af landets største virksomheder, og dels ved at interviewe en lang række topledere, generaler, professorer og spirituelle ledere fra USA, Asien og Europa, der alle har det til fælles, at de ikke er fra traditionelle virksomheder. Nu er hun ved at opsummere de mange erfaringer i en ny bog.

Formål handler sjældent om profit

Louise Orbesen har efter mange år som rådgiver på direktionsgangen i større virksomheder noteret at særligt én ting stikker ud: Det høje antal medarbejdere, der er uengagerede og ikke synes, deres job giver mening. Hun peger bl.a. på Gallups årlige undersøgelse af motivationen blandt medarbejdere.

Her betegner 15 pct. af den globale arbejdsstyrke sig som engagerede i deres job, 18 pct. som ”aktivt uengagerede” (altså modarbejdende over for retningslinjerne), mens de resterende to tredjedele betegner sig selv som uengagerede.

Vi har ledt vores virksomheder på samme måde i 150 år. Det er tilpasset det industrialiserede samfund med hierarkier og siloer. Louise Orbesen

Hun henviser til Harvard-professor Robert Kegans studier, der viser, at både top- og mellemledere fremadrettet skal være langt bedre til at engagere medarbejdere, der i stigende omfang vil tage ejerskab for retningen. Det udfordrer den traditionelle topstyrede virksomhed, hvor fokus først og fremmest er på at skabe økonomisk profit til aktionærer og virksomheders top.

”Hvis vi skærer det helt ind til benet, så handler det om, at ledelser ser det – fordi det er sådan, vi har indrettet verden – som deres opgave at skabe værdi til ejerne. Finansiel værdi. Det gør de på bekostning af ressourcer - menneskelige og klimamæssige,” siger hun og uddyber:

”Det er helt tilbage til Adam Smith [regnes som en af stifterne af liberalismen, red.] i 1776: ’Hvis enhver handler i egen interesse, kommer det den enkelte agent til gode – men også samfundet.’ Det har vi levet efter siden, men problemet er, når vi taler om Den Usynlige Hånd – for den er ligeglad med det, der falder mellem agenterne – ressourcer som klimaet og menneskelige ressourcer,” siger hun.


Derfor er omstillingen undervejs

Hun ser det som en giftig cocktail, at virksomheder ofte er top- og profitstyrede, og at samfundet er præget af stigende ulighed. Det truer nemlig lønmodtagerens virkelyst og tilknytning til arbejdspladsen – og dermed til samfundet generelt. Hvilket afspejles i både stressniveau og politisk ustabilitet, mener hun.

At der er en sammenhæng mellem stressniveau og lighed, peger britisk forskning på. Her har de to professorer antropologen Kate Pickett og økonomen Richard Wilkinson gennem flere år undersøgt lande med lignende BNP, men med høj ulighed. Og stressniveauet måles som markant højere i ulige samfund. Det tilskrives de psykologiske effekter, hvor frygten for ikke at slå til vokser i ulige samfund. Samtidig vokser andelen af medarbejdere, der udfører manuelt arbejde og som vidensmæssigt og økonomisk står i stampe.

”Vi har ledt vores virksomheder på samme måde i 150 år. Det er tilpasset det industrialiserede samfund med hierarkier og siloer. Vi bruger et meget ingeniørpræget sprog, når vi taler om arbejdsmarkedet. Men alt af værdi er langt mere vidensbaseret og komplekst,” siger hun og uddyber:

”Langt de fleste i Danmark har en eller anden form for uddannelse og ved mere, fordi de har adgang til viden. Det er også derfor, vi ser meningstomheden. For de menneskelige egenskaber bliver ikke udnyttet. Når jeg taler med folk fra Harvard, er det et simpelt faktum, at ansatte ikke bliver udnyttet på den rigtige måde. Det gør mange mennesker stressede og frustrerede.”

Ulighed del af ledelseskrisen

Selvom lighed måske ikke synes som et problem internt i virksomheder, bliver det ikke desto mindre en udfordring, når chefens lønseddel løber fra medarbejderens. For det hænger sammen med de voksende formuer, der fordeles på stadig færre hænder, mener hun og peger bl.a. på World Economic Forums arbejde med området.

”Jeg har brugt de seneste år på at forstå og analysere den problemstilling. Men også at se på løsningen. Hvordan indretter vi vores samfund meget bedre og får en mere motiveret, lige medarbejderskare?” siger hun og tilføjer:

”Og jeg er stadig liberal og tror stadig på, at hvis du har skabertrang og gerne vil, skal det også kunne honoreres, fordi du vil lægge langt mere tid og energi i det.”

Hvis vi skærer det helt ind til benet, så handler det om, at ledelser ser det – fordi det er sådan, vi har indrettet verden – som deres opgave at skabe værdi til ejerne. Finansiel værdi. Louise Orbesen

Ikke desto mindre er det problematisk, når vi ser topchefer hive 350 gange mere hjem om måneden end dem, der arbejder for dem, mener hun. Det skaber en distance og en vrede, og det har også en effekt på vores evne til at stå sammen om tidens store udfordringer.

”I Danmark har vi en Gini-koefficient på 28, hvilket er væsentligt højere end for få år tilbage. I USA er den 42 og i Brasilien 55. Der ser vi en tendens til, at lighed også skaber et ønske om at gå sammen om løsninger,” siger hun med henvisning til tal fra Verdensbanken.

Profit var hendes egen ledestjerne

Louise Orbesen kan sagtens se, hvor det store fokus på profit, penge og prestige kommer fra. Hun har selv levet efter det og kan se tilbage på et arbejdsliv, der i sin spæde start havde de værdier som motor, da hun først i sit arbejdsliv arbejdede som marketingdirektør for Arla Canada og som konsulent for henholdsvis McKinsey og Boston Consulting Group.

”Den unge version af mig var meget succesoptaget. Meget optaget af at være en succes og være den, der tjente mest, boede fedest og gjorde det bedst karrieremæssigt,” siger hun og forklarer, at det krævede en krise af dimensioner, før hun for alvor fik taget hul på et arbejdsliv, der ikke havde kapital og prestige som drivkraft.

Og at være drevet af sagen frem for egoet gør det ofte lettere at klare et stort arbejdspres. Det har hun mærket både på egen krop og i sit professionelle liv som headhunter og CEO-rådgiver.

”Jeg har løbende opdaget, at når egoet puster sig op, bliver man sårbar. Så er det en konkurrence, hvor man konstant sammenligner sig med andre mennesker. Derfor er det, at man skal have øjnene på sagen. For lige så snart man selv er 'sagen', så ender det med en fiasko,” siger hun.


Denne artikel er skrevet af Børsen Live-redaktionen som optakt til konferencen Børsen Ledelse 2020. Du kan læse mere her.