”Jeg er lidt træt af at høre om danske lederes covid-19-erfaringer. For det lyder, som om covid-19 er ovre. Vi er altså stadig midt i det!"

Følger man danske ledere, er konklusionen på nedlukningen klar: Det gik over al forventning. Men det er for tidligt at gøre regnebrættet op, mener Marianne Dahl. Med sin position som Microsofts vice president for Vesteuropa peger hun på en vigtig læring: Innovationen kan forsvinde, når vi mister den uformelle sociale kontakt - og den regning har vi ikke betalt. Artiklen er skrevet som optakt til Niels Lundes interview med Marianne Dahl i Børsen Executive Club 20. august.

_k0a1528.jpg
”Jeg er lidt træt af at høre om danske lederes covid-19-erfaringer. For det lyder meget post-covid-19. Vi er altså stadig midt i det! Det kan være, det viser sig, at vi kun er i starten af det. Så det er for tidligt at konkludere noget endnu,” siger Marianne Dahl vice president i Microsoft Vesteuropa. Foto: Martin Bubandt.
Executive
Eksklusivt for kunder
14. aug 2020 KL.15:00

Når ens kontor dækker et område fra Finland i nord til Portugal i syd, bliver en international nedlukning mildest talt en udfordring. Så da Børsen møder vice president i Microsoft Vesteuropa Marianne Dahl, har hun ikke mødtes med kolleger siden februar – en øvelse, der indledningsvis gik langt lettere, end hun havde regnet med.

Alligevel mangler der noget helt vitalt for en organisation, mener hun. For snakken over kaffemaskinen, eller den løse samtale over frokosten, udgør rum, hvor idéer og nytænkning opstår. De små pauser har hun tidligere ikke set som afgørende for sit arbejde som leder, men blot som en integreret del af det at gå på arbejde. Det har covid-19 ændret på, og nu er det med ét blevet en ledelsesopgave.

”Jeg har aldrig før prøvet at skulle lede 'ingenting' – at lede de samtaler, der ikke skulle føre til noget konkret. Men det er ud af ingenting, de bedste idéer opstår. Når vi bare er sammen og er en lille smule i tomgang, så begynder vi at skabe idéer. Hvordan får jeg skabt et rum for det?” spørger hun.

Vi kan ikke gøre brættet op endnu

Hun betegner den første fase i foråret som lettere, end hun og de fleste andre havde forventet. Her var drift og krisestyring de store agendaer, der var afgørende.

”Den første fase gik langt lettere, end jeg havde forestillet mig, med hyppigere interaktion og mere effektiv drift, og for et team, der skal rejse rigtig meget som mit, så var der en langt bedre work-life-balance blandt medarbejderne, fordi de ikke skulle rejse så meget,” siger hun. Alligevel er det ikke holdbart i det lange løb:

”Jeg har aldrig før prøvet at skulle lede 'ingenting' – at lede de samtaler, der ikke skulle føre til noget konkret. Men det er ud af ingenting, de bedste idéer opstår." Marianne Dahl
”Men når de første par måneder er gået, er der også et behov for at ses og være sammen om noget andet end drift. Det er sværere på distancen.”

Men hvad er egentlig problemet? For langt de fleste i erhvervslivet vil en potentiel ny nedlukning betyde en omgang mere med hjemmearbejde med støtte fra de mange teknologiske virkemidler, der har vist sig som uundværlige. Er det ikke til at klare?

”Når man støder ind i hinanden på skæve måder, så er det, at nye idéer kommer. Så hvordan gør man det digitalt? For når det handler om drift og lineær tænkning, så er det nærmest mere effektivt, end når vi mødes fysisk, hvor vi snakker om alt muligt andet og holder os mindre til dagsordenen,” siger Marianne Dahl og fortsætter:

”Men når vi skal lave forretningsudvikling og noget mere kreativt, så er det vigtigt, at vi har tilfældige sammenstød, hvor man støder ind i Susanne fra Marketing og Thomas, der er pedel. Så får vi den der, ’det kunne man også gøre’.”

Og det er vanskeligere at skabe gennem digitale værktøjer, mener hun.

”Det er sværere at skabe det rum, hvor der kommer nogle andre idéer end dem, der normalt opstår, når man går en tur eller taler over en middag. Den del er virkelig svær at planlægge, for det er de idéer, der endnu ikke er opstået, og derfor er de svære at planlægge efter. Den del er jeg bange for ikke kommer – eller ikke kommer i stor nok udstrækning.”

Hvad sker der med en forretning, hvor den del mangler?

”Den stagnerer. Hvis man ikke får de idéer, der flytter forretningen videre, bliver den kun lineær. Det er min opgave og andre lederes opgave at kreere nogle rammer, der sikrer, at nu, hvor vi ikke kan ses, må vi have andre rammer for det.”

Kun en tåbe frygter ikke nedlukning

Marianne Dahl har gennem sit arbejde med 14 forskellige europæiske lande fulgt udviklingen tæt – herunder med ansvar for de hårdest ramte lande som Italien, Spanien og Belgien.

Og da Børsen fanger hende, sporer man en vis frustration over synet på nedlukning i Danmark. Vi gør os nemlig ikke forestillinger om, hvor voldsomt det har påvirket det daglige liv i store dele af verden – og hvad vi har i vente, hvis det sker igen.

”Jeg er lidt træt af at høre om danske lederes covid-19-erfaringer. For det lyder meget post-covid-19. Det lyder, som om covid-19 er ovre. Vi er altså stadig midt i det! Det kan være, det viser sig, at vi kun er i starten af det. Så det er for tidligt at konkludere noget endnu,” siger hun.

”Når man støder ind i hinanden på skæve måder, så er det, at nye idéer kommer. Så hvordan gør man det digitalt?" Marianne Dahl
Samtidig gør vi os det ikke klart, hvor voldsom en omvæltning, nedlukningen har været – både for det enkelte menneske og for en række nøglemarkeder.

”Jeg kan mærke på mine kolleger i Sydeuropa, at de er langt mere mærkede af nedlukningen. Vi har i Danmark ikke haft en lockdown særligt længe og ikke særligt restriktivt. Selv havde jeg mine børn hjemme i fem uger, og jeg synes, det var svært at arbejde og være matematiklærer på samme tidspunkt. Det er sådan cirka de mest stressende uger, jeg har haft i mit arbejdsliv,” siger hun og tilføjer:

”Men det var kun fem uger. Mine kolleger i Sydeuropa har været i gang i seks måneder. Det er noget helt andet at være derhjemme.”

Og selvom vi allerede nu kan se et enormt digitalt fremryk på flere år i navnlig Sydeuropa, mener Marianne Dahl, at det stadig er for tidligt at konkludere, hvad læren bliver af covid-19.

”Jeg tror, de fleste af os har en følelse af, at det er gået godt. Men det er sådan med alle forandringer, at vi tror, betydningen er mindre på kort sigt, end den er på langt sigt. Og det er lige omvendt. For vi kan godt sige nu, at vi ikke lider afsavn af, at meget foregår digitalt, og vi ikke mødes fysisk.”

Og skal krise og nedlukning ramme igen, er hun særligt bekymret for de mindre stærke medarbejdere.

”En nedlukning favoriserer de stærkeste medarbejdere, fordi det er dem, der godt kan motivere sig selv, når der ikke er nogen faste rammer. Og nogle finder det givetvis motiverende, men der er mange, der savner mere struktur og nærheden til kolleger. Men det er ikke dem, vi har hørt fra endnu, fordi det er de andre, der er først ude med at skrive en klumme.”

Ligestilling kan ende som taber

Marianne Dahl har ved mange lejligheder været fortaler for kvinder i toppen af erhvervslivet og betegner sig selv som feminist. Derfor kigger hun med en vis nervøsitet på de analyser, der er kommet fra både Europa og USA om ligestillingen som et uventet offer for coronaen.

”I starten var jeg meget bekymret for både klima og ligestilling. Klima er jeg på den korte bane ikke så bekymret for længere,” siger Marianne Dahl og tilføjer:

"Ligestillingen er jeg mere bekymret for. For selvom mange virksomheder i en europæisk kontekst går op i det i forhold til rekruttering, fastholdelse og forfremmelser, så kan vi se, at det er kvinderne, der vanen tro, kunne jeg sige med et suk, har taget sig af børnene, de syge og hjemmet.”

Igen peger hun på, at længden på nedlukningen har en afgørende effekt.

”Det er måske ikke så tydeligt i Danmark, hvor lockdownen var kortvarig, men i Sydeuropa og USA har der været tal, der har været ret kritiske – ikke på grund af virksomheder, men på grund af familiestrukturer – for i kriser træffer vi mere traditionelle valg, mens vi er mere åbne i opgangstider.”

Skarp profil bliver afgørende

Marianne Dahl har altid givet udtryk for sine holdninger – både før og under covid-19. Derfor er hun også stolt af at være i en virksomhed, der efter hendes mening har ambitiøse mål for både digitalisering og klima, der blandt både virksomheder og regeringer er set som nøgleområder i genopretningen efter corona. Men også sociale tiltag inden for kampen mod racisme, LGBTQ-rettigheder og ligestilling har fyldt meget.

Og det er ikke bare vigtigt i forhold til samfundet – det er også vigtigt i forhold til at skabe en kultur i en virksomhed. En åbenmundethed, som med hendes egen generation af ledere har ændret sig markant fra tidligere, mener hun.

”For fem år siden så jeg ikke, at ret mange mente noget. I dag er der rigtig mange – også danske – erhvervsledere, der blander sig i debatten,” siger hun og tilføjer:

”Klimaet er f.eks. et område, hvor erhvervslivet i eksempelvis USA har været langt mere progressivt end de offentlige myndigheder. Og også i Danmark tog store dele af erhvervslivet klimaområdet seriøst tidligere end mange politikere.”

Hun ser et stort sammenfald mellem egne holdninger og firmaets og ser en klar samfundsprofil som en moderne og nødvendig m��de at drive en virksomhed på. Hun ønsker med andre ord ikke at reducere lederrollen til at være arbejdsgiver, der betaler lønnen, men som en aktiv, ledende del af et værdifællesskab.

”Jeg er glad for, at de værdier, der er i Microsoft, er i overensstemmelse med mine egne. Jeg synes, det er vigtigt at arbejde et sted, hvor man fremmer nogle værdier, der står ens egne holdninger og hjerte nær. Når vi bruger så relativt meget tid på det, er det vigtigt, at vi kan stå inde for det,” siger hun og tilføjer:

”Jeg tror, det er vigtigt, at man arbejder et sted, hvor man har et værdifællesskab med de mennesker og ledere, man arbejder sammen med i virksomheden. Særligt for ledere – for hvis der er et værdifællesskab blandt ledere, så fungerer man langt stærkere, når man møder modstand.”

Men hvor stiller det dem, der er uenige? Er der plads til Trump-tilhængeren, klimafornægteren eller en støtte til den LGBT-fjendtlige regering i Warszawa?

”Det er svært med f.eks. klimafornægtere eller personer med anti-LGBT-holdninger, der gør noget, der er helt okay, men som ikke er i overensstemmelse med virksomhedens værdier. Men så lang tid, noget er lovligt, så er man også nødt til at rumme det i sin inklusion. Grænserne for inklusionen må være loven og det, der er modsatrettet med værdigrundlaget for organisationen,” siger hun. Dog er det ikke ensbetydende med, at den enkelte vil trives i Microsoft:

”Jeg vil sige, at i en organisation som Microsoft, med så stærkt et fokus på diversitet og inklusion, vil det være svært at være ansat og leder, hvis man f.eks. er imod homoseksuelles rettigheder eller er racist. Vi siger ikke, ’det må du ikke mene’, men du er ikke i tvivl om, at det ikke er i overensstemmelse med virksomhedens værdier. Vi har nogle udtalte værdier omkring netop de dagsordener,” siger Marianne Dahl.

Denne artikel er skrevet af Børsen Live-redaktionen som optakt til Niels Lundes interview med Marianne Dahl i Børsen Executive Club den 30. april 2020. Læs mere her.



Stress er ofte et resultat af utilstrækkelig ledelse og relationer. Lær at beskytte dine medarbejdere med Børsens uddannelse i stress og bæredygtig ledelse. Læs mere om uddannelsens læringsmål, her.