Topledelser og bestyrelser er nu et helt andet sted end for tre år siden i forhold til esg. Barrieren ligger nu i mere konkret organisering og implementering. Hvordan får vi bæredygtighed ind i styringsmodellen?

I år har jeg besøgt en række bestyrelser og undervist i esg på flere bestyrelsesuddannelser. Bæredygtighedstemaet har virkelig slået rod i toppen i virksomhederne, og jeg møder bestyrelser, som undersøger, hvordan de kan få styr på esg-området. Hvor ofte, hvor meget og hvordan skal bæredygtighed være på dagsordenen i bestyrelsen? Mange er voldsomt ambitiøse og klar til at sætte høje mål. Bæredygtighed bliver nu opfattet som et “license to operate”. Det helt store udestående spørgsmål for langt de fleste virksomheder er nu organisation, implementering og styrbarhed

Kontrasten i forhold til for tre år siden er meget slående. Dengang kunne man som rådgiver med dette speciale ikke engang trænge igennem til ledelsesniveauet i virksomhederne, og invitationer fra bestyrelser var noget, man kun kunne drømme om. Tilsvarende var bæredygtighed for få år siden måske parkeret i en bestyrelseskomité, hvor det nu er et fast emne og optræder som både orienteringspunkt og diskussionspunkt i bestyrelseslokalerne.

Den aktuelle energikrise understreger faktisk på sin egen vis denne trend. Mange virksomheder er ligesom det øvrige samfund tvunget til at tage kortsigtede ikkeklimavenlige skridt for at klare vinteren, men jeg har endnu ikke set nogen renoncere på engagementet på den langsigtede bæredygtighedsdagsorden. Tværtimod. Sikkerhed og forsyningssikkerhed trækker faktisk i den rigtige retning og understreger behovet for at skabe en mindre fossil verdensøkonomi.

Det helt store udestående spørgsmål for langt de fleste virksomheder er nu organisation, implementering og styrbarhed. De store retningssættende beslutninger er måske taget, og alle quick-wins og smutveje er udnyttet. Nu støder man på barrierer længere nede i organisationerne og i det operationelle lag, for nu er fokus på at få esg ind hverdagens processer og ind i kerneforretningens dna.

Opgaven udfordrer, fordi den rummer en fundamental transition, og bestyrelser sander, at der er langt fra vision til virkeliggørelse. Langt de fleste styringsmodeller er optimeret til at skabe finansielle resultater, og populært sagt vil implementering af esg-metrik hele vejen igennem værdikæden fra det operationelle til det strategiske være en ny supplerende bundlinje. Det er ikke gjort på et kvartal.

Samtidig er området i meget hurtig udvikling. Rammevilkår er i forandring, EU-regulering er på vej, og teknologier udvikler sig. Det er på denne omskiftelige scene, at virksomhederne skal finde deres vej. Og selv om virksomheder er forskellige og har forskellige udgangspunkter, tør jeg godt pege på et miks af tre tilgange til den forbistrede implementering.

Navnlig for bestyrelser er det afgørende at have den strategiske vægt fremme og afveje forskellige hensyn mod hinanden: Hvor har klimaforandringer og bæredygtighed mest indvirkning på forretningsmodellen? Risici og muligheder? Prioriteringen skal foretages løbende, så indsats og ressourcer fokuseres, hvor de leverer mest værdi. Brug de rammeværktøjer som er designet til at give et fremadrettet perspektiv. Hvad vil en global temperaturstigning på f.eks. 1,5 eller 3-4 grader betyde for økonomi, marked og forretningsmodel?

Store virksomheder er i gang, og snart skal alle leve op til stadig skrappere og mere detaljerede rapporteringskrav. Først og fremmes spiller EU-taksonomien en nøglerolle, og her vil jeg anbefale at tænke offensivt. Denne complianceopgave bør så vidt muligt tænkes som et spørgsmål om at skabe en ny udvidet styringsmodel.

Vi får brug for at kende, måle og reducere udledningen af drivhusgasser, og det skal så tæt på virksomhedens økonomiske styring som muligt. Vi bør lægge den datarelaterede del af klimaområdet ind i cfo’ens ansvarsområde. Her er solid datahåndtering hverdagskost, og vi skal den vej, selv om mange økonomifolk med rette savner robusthed i dataene om virksomhedens udledninger i scope 1, scope 2 og scope 3.

Forandringen er gennemgribende, og vi får brug for både ledere og medarbejdere med flere og nye kompetencer. Som konsulent på esg-området ved jeg, hvor meget der er rift om ledelsesressourcer i dette felt.

På vejen mod at oversætte esg-dagsordenen til kpi’er, der gennemsyrer vores styring og ligger indlejret i virksomhedens dna, får vi brug for de rette kompetencer. Hvad mangler vi af ledelseskraft? Kompetencer? Træning? Uddannelse? Hvis den ikke findes internt, kan vi så udvikle den eller skabe den i netværk eller partnerskaber?

Selv om direktioner og bestyrelser nu har taget bæredygtighedsdagsorden på sig, så er kompleksiteten, tidspresset og dybden i forandringen så stor, at vi må forberede os på en årrække, hvor den forbistrede implementering præger vores hverdag.