2020 / 02 / 12
Sammendrag
Del
Preben Damgaard bruger de samme ledelsesgreb, når han går ind som en større aktiv investor i en nystartet it- eller tech-virksomhed. Det første han gør, er at tjekke, om kulturen er i orden. Foto: Mie Hee Christensen.
Strategi & innovation

Preben Damgaard griber ind over for ledere, der opfører sig som røvhuller: Hvis nogen træder ved siden af, skal der slås hårdt ned – uden at smide folk under bussen

Af Susanne Tholstrup
Journalist
Blå bog Preben Damgaard

56 år, gift med Charlotte, sammen har de fire voksne børn. Bor i R​udersdal. Fritiden går med løb, tennis, styrketræning og jagt. ​

Stiftede i 1983 Damgaard Data sammen med broderen Erik. Fusionerede med Navision, som blev solgt til Microsoft i 2002. Forlod året efter Microsoft for at blive business angel i Damgaard Company. ​

Uddannet HA og HD i organisationen og datamatik ved CBS. ​

Tre gode råd om ledelse givet af Preben Damgaard 1 Vær holistisk og indgyd ro: Som leder er du et fyrtårn. Alle kan se dig, og din adfærd bliver kopieret. Marker dig som et holistisk menneske, der gennem handling og prioriteringer tør vise andre sider af dig selv såsom familieliv, interesser og involvering i andre fællesskaber. Udvis mangfoldighed. Herigennem udvikles tryghed hos dine medarbejdere, hvilket skaber den bedste forudsætning for gode relationer.

2 God ledelse gennem selvbevidsthed: Lederens egen selvforståelse vil i fremtiden komme i fokus og være udslagsgivende for lederens succes. Forsøg at forstå, hvilken impact du har på andre gennem det, du siger og gør, hvordan du prioriterer, og hvordan du efterlever dine værdier. En leder, der ikke er selvbevidst, sætter alt for ofte spor i medarbejderne, som er uhensigtsmæssige og skaber usikkerhed, manglende forståelse og lav transparens.

3 Lav en kulturplan: Brug kulturen til at forme lederne og til at nå målet. Kultur er ikke alt det bløde. Kultur er benhårdt og skal efterleves hver dag. Kultur handler om at skabe de bedste forudsætninger for performance-forøgelse. Kultur er virksomhedens største konkurrenceparameter på lang sigt.

Preben Damgaards inspirationskilder

Mennesker: ​​

Jeg inspireres af mennesker. Det sker i situationer, hvor jeg ser passionerede mennesker, der tør udleve deres værdier, og hvor deres moralske og værdimæssige kompas er 100 pct. intakt. Jeg skriver mig altid bag øret, når mennesker tør noget ekstraordinært.

Læsning:

Jeg læser meget faglitteratur. Jeg inspireres af gode fortællinger med anvendelse af anekdoter frem for teoretiske modeller. En anekdote er ikke et bevis, men anekdoter er levende eksempler fra virkeligheder, hvor visdommen ofte lader sig overføre til andre virksomheder og situationer.

Kriser: ​

Der er ikke noget så lærerigt som kriser og turnarounds. Det er her, kreativiteten kommer i anvendelse, og hvor tvivlens nådegave udfordres. Det er her, kompetencer, karaktertræk og værdier testes ultimativt. En vel overstået krise eller turnaround styrker os, og personligt henter jeg stor læring og selverkendelse herfra.

Investor og business angel Preben Damgaard har udviklet en unik ledelsesmodel, som han praktiserer i alle de virksomheder, han investerer sine egne penge i. Det handler om stærke kulturer og et opgør med røvhulsledelse.

​​​​​​​​​​​​​​​​​​Høj integritet, ærlighed og psykologisk tryghed i den ledelse, der bliver udøvet, er i Preben Damgaards bog det stik modsatte af dårlig ledelse.

Han italesætter det i alle de virksomheder, han investerer sine penge i. Og han griber ind, så snart han får færten af dem, der opfører sig som – røvhuller, om end han ikke bryder sig om at se ordet på tryk.

Siden han i 2003 forlod Microsoft, som han solgte sit og broderens livsværk, Navision, til, har han plejet sin formue ved at investere i nystartede virksomheder inden for it og teknologi. Han går målrettet efter at gøre virksomhederne skalerbare globalt.

Kultur er dét, vi gør, det vi siger til hinanden, og den måde, vi samarbejder på

Og han ved, hvilken ledelsesmodel og virksomhedskultur der får kasseapparaterne til at klinge lystigt. Modellen er stort set ens i alle de for tiden ni virksomheder, han er gået ind i for at blive en langsigtet medejer af.

“Det helt gennemgående træk ved nye virksomheder, der endnu ikke har fået penge ind fra venturefonde eller business angels, er, at de kun kan få succes gennem god ledelse og en stærk kultur,” siger Preben Damgaard og understreger:

“Kultur er dét, vi gør, det vi siger til hinanden, og den måde, vi samarbejder på.”

Starter altid med kulturtjek

Det første, han gør, når han har sat sine penge i en god idé, han tror på, er at foretage et kulturtjek i virksomheden.

Han sørger for at overvære eksempelvis et salgsmøde, som stifteren eller den adm. direktør i virksomheden holder.

“Jeg lytter til de ord, som stifteren eller den adm. direktør bruger. Hvis ikke det er de samme ord, som hun eller han bruger ved town hall-møder med medarbejderne om fredagen, eller hvis ikke det er de samme ord, som står i vores værdier, er der et mismatch mellem vores kultur og værdier.”

Alle skal have en chance for at rette ind. Det handler om, hvordan vi er for hinanden. Hver dag

“Så gør jeg mig til talsmand for, at vi genbesøger vores værdier og visioner, for vi bliver nødt til at være enige om, hvad der er vores værdier og vores kultur.”​

Kulturen er vigtig, fordi det er igennem en stærk kultur, at virksomheden kan øge sin præstationer inden for salg, service, innovation og øget engagement i virksomheden, forklarer han.

“Hvis nogen træder ved siden af den kultur, man er blevet enige om, skal der slås hårdt ned – uden straks at smide folk under bussen. Alle skal have en chance for at rette ind. Det handler om, hvordan vi er for hinanden. Hver dag,” understreger han.

Alle skal føle sig trygge

Her er det, at opgøret med røvhulsledelse kommer ind i billedet. Den form for ledelse er uforenelig med psykisk tryghed på arbejdspladsen, er hans mantra.

“Folk skal have psykologisk tryghed, så de ikke er bange for at fejle. Hvis folk bliver smidt under bussen på grund af fejl, sagt op eller irettesat offentligt, bliver de bange for at udfylde deres job. Så får vi ikke de engagerede og innovative mennesker, som vi har brug for.”

Hvis jeg hører en CEO ironisere over en medarbejder, taler jeg med ham om det. Det bliver en samtale mellem ham og mig, for jeg skal jo heller ikke være et dårligt eksempel, der irettesætter ham, mens der er folk omkring ham

“Så no assholes betyder, at kommer en medarbejder med en idé, så bliver man ikke mødt med ironi, for det er ikke særlig befordrende, og slet ikke hvis det kommer fra din chef. Det ødelægger din motivation. Vi ønsker ikke, at folk skal blive til grin, fordi de kommer med en idé.” Han indrømmer blankt, at han har mødt mange dårlige ledere i sin karriere, men hvad gør han så?

“Hvis jeg hører en CEO ironisere over en medarbejder, taler jeg med ham om det. Det bliver en samtale mellem ham og mig, for jeg skal jo heller ikke være et dårligt eksempel, der irettesætter ham, mens der er folk omkring ham. Men jeg italesætter det over for ham og holder ham i hånden ved at tale med ham om, hvad han i stedet kunne have gjort.”

“En måde er, når en medarbejder kommer med en idé, at sige, det lyder vel nok spændende. Hvordan er du kommet på den idé? Og har du et forslag til, hvordan vi kommer videre med den?”

“Så anerkender man idéen, viser ægte interesse ved at signalere, at det vil man gerne som chef forstå noget bedre – om den pågældende medarbejder vil hjælpe mig med det.”

Omvendt. Når først den ironiserende chef er blevet holdt i hånden, men ikke har lært lektien, skal det have konsekvenser. Derfor er kulturarbejde ikke en blød ledelsesdisciplin. Det er benhårdt, mener Preben Damgaard.

Han vil ikke have ledere, der gør andre utrygge på deres arbejdsplads gennem ironi eller udskamning.

“Hvis du oplever det, stopper du med at være et engageret menneske. Så har du ikke trygheden til at kaste dig over nye opgaver. Du tør sikkert heller ikke byde ind med noget, selvom du faktisk kan.”​

“Det allerstærkeste i en kultur er, når du tør byde ind med noget på andre områder end dit eget – hvis du opdager, at her er faktisk noget, der måske kan gavne virksomheden. Og derfor tilbyder du din hjælp. Det gør du ikke, hvis du bliver mødt med ironi.”

Ledelse af værste skuffe

Det værste, han har oplevet inden for ledelse, er dog, når nogen bruger deres magt til at få noget igennem, som majoriserer andre med slet skjulte trusler i retning af: “Det vil sgu ikke være godt, hvis ikke du når dine salgstal,” og lader bemærkningen hænge i luften.

Jeg griber ind, når jeg ser folk misbruge deres lederstillinger til at skabe utryghed i en organisation for egen vindings skyld

Men slemt er det også ifølge Damgaard, når ledere begynder at arbejde politisk på de indre linjer: Når lederen ikke siger tingene til dig, men til alle mulige andre.

“Jeg griber ind, når jeg ser folk misbruge deres lederstillinger til at skabe utryghed i en organisation for egen vindings skyld.”

Når først Preben Damgaard er gået ind ad fordøren i en virksomhed med sine egne penge, forsøger han at gøre sin indflydelse gældende som en spillende træner i en fodboldklub.

“Jeg går ikke selv på banen, men definerer, hvad det er for en spillestil, vi skal spille, hvilken slags spillere vi skal have, og hvor højt vi kan stile uden at risikere at blive desillusionerede. Skal vi bruge egne spillere, eller skal vi købe?”

Måske sker der udskiftninger

“Jeg danner mig hurtigt et indtryk af, hvor dygtig direktøren eller den landechef, jeg arbejder med, er, men sandelig også hvordan vedkommende er som leder og kulturbærer. Hvis det ikke funker, lykkes det i 19 ud af 20 tilfælde at tage i hånden og hjælpe på vej. Lykkes det ikke, må der udskiftning til, ellers tager jeg jo hele organisationen som gidsel. Desuden er jeg som formand også ansvarlig for de øvrige investorers penge.”

Han har det fint med, at alt sker hurtigt og vildt i en nystartet virksomhed. Men når der først er kommet penge ind fra investorer, der er etableret et marked og et brand, skal kulturen tilpasses. Så skal der mere erfarne seniorer ind blandt medarbejderne, og de accepterer ikke unge, der løber snotforvirrede rundt. Der skal mere struktur på.

“Så begynder vi at teste vores produkter en ekstra gang, Vi er sikre på, at når vi implementerer en procedure eller et it-system, så har vi tænkt os om to gange. Og vi hæver barren for, hvad vi kan.”

“Jeg coacher CEO’en til at få det til at ske. Jeg skal ikke løbe rundt og hyppe kartofler i hans eller hendes baghave. Det går ikke.”

Kunsten at lede gennem andre

Preben Damgaard sørger derimod for, at strategien i virksomheden bliver skåret til, og at der prioriteres præcist, hvad og hvor fikspunkterne er. Han beder den adm. direktør sørge for, at hver landechef leverer en plan for, hvordan vedkommende vil implementere strategien, og hvordan vedkommende vil arbejde for, at den rette kultur kommer ind i datterselskabet.

Kun en enkelt gang er han ikke lykkedes med sin ledelsesmodel. Han var en lille aktionær og valgte derfor at forlade selskabet. Ellers føler han, at han har fundet et koncept for ledelse, der virker i de selskaber, han vælger at investere i. Dog med individuelle justeringer.

Når han støder på dårlig ledelse, skyldes det i reglen, at lederne er rekrutteret efter Peter-princippet: At Peter er blevet forfremmet, fordi han har gjort det godt på ét niveau. Han får ry for at være dygtig og bliver forfremmet igen og igen uden at have leveret en særlig præstation. Ergo bliver han forfremmet til en position, han ikke har kvalifikationerne til.

Interne rekrutteringer i virksomheden er vigtigt for at have et miljø, hvor man kan udvikle sig med en stadigt stigende indlæringskurve

“Hver gang der sker en forfremmelse, skal der måles på kompetencer og præstationer. Jeg griber ind, hvis jeg ser, at det ikke sker.”

Men han er stor fan af interne rekrutteringer i stedet for at tro, at græsset er grønnere hos konkurrenterne.

“Interne rekrutteringer i virksomheden er vigtigt for at have et miljø, hvor man kan udvikle sig med en stadigt stigende indlæringskurve. Jeg forlod Microsoft, fordi jeg hurtigt lærte en masse, men så fladede indlæringskurven ud, og så blev det bare rapporteringer, kedeligt og ikke-udviklende.”

For at få et udviklende miljø i virksomheden satser han hårdt på at få stillingen som HR-chef besat hurtigst og bedst muligt.

ANNONCE:

Er du ny leder, eller har du ambitioner om at blive det? Børsens uddannelse "Ny leder" er for dig, der ønsker at kunne skabe resultater gennem god ledelse, kommunikere, coache og give feedback samt sikre høj performance hos dine medarbejdere. Læs mere om uddannelsens andre læringsmål her.

Blå bog Preben Damgaard

56 år, gift med Charlotte, sammen har de fire voksne børn. Bor i R​udersdal. Fritiden går med løb, tennis, styrketræning og jagt. ​

Stiftede i 1983 Damgaard Data sammen med broderen Erik. Fusionerede med Navision, som blev solgt til Microsoft i 2002. Forlod året efter Microsoft for at blive business angel i Damgaard Company. ​

Uddannet HA og HD i organisationen og datamatik ved CBS. ​

Tre gode råd om ledelse givet af Preben Damgaard 1 Vær holistisk og indgyd ro: Som leder er du et fyrtårn. Alle kan se dig, og din adfærd bliver kopieret. Marker dig som et holistisk menneske, der gennem handling og prioriteringer tør vise andre sider af dig selv såsom familieliv, interesser og involvering i andre fællesskaber. Udvis mangfoldighed. Herigennem udvikles tryghed hos dine medarbejdere, hvilket skaber den bedste forudsætning for gode relationer.

2 God ledelse gennem selvbevidsthed: Lederens egen selvforståelse vil i fremtiden komme i fokus og være udslagsgivende for lederens succes. Forsøg at forstå, hvilken impact du har på andre gennem det, du siger og gør, hvordan du prioriterer, og hvordan du efterlever dine værdier. En leder, der ikke er selvbevidst, sætter alt for ofte spor i medarbejderne, som er uhensigtsmæssige og skaber usikkerhed, manglende forståelse og lav transparens.

3 Lav en kulturplan: Brug kulturen til at forme lederne og til at nå målet. Kultur er ikke alt det bløde. Kultur er benhårdt og skal efterleves hver dag. Kultur handler om at skabe de bedste forudsætninger for performance-forøgelse. Kultur er virksomhedens største konkurrenceparameter på lang sigt.

Preben Damgaards inspirationskilder

Mennesker: ​​

Jeg inspireres af mennesker. Det sker i situationer, hvor jeg ser passionerede mennesker, der tør udleve deres værdier, og hvor deres moralske og værdimæssige kompas er 100 pct. intakt. Jeg skriver mig altid bag øret, når mennesker tør noget ekstraordinært.

Læsning:

Jeg læser meget faglitteratur. Jeg inspireres af gode fortællinger med anvendelse af anekdoter frem for teoretiske modeller. En anekdote er ikke et bevis, men anekdoter er levende eksempler fra virkeligheder, hvor visdommen ofte lader sig overføre til andre virksomheder og situationer.

Kriser: ​

Der er ikke noget så lærerigt som kriser og turnarounds. Det er her, kreativiteten kommer i anvendelse, og hvor tvivlens nådegave udfordres. Det er her, kompetencer, karaktertræk og værdier testes ultimativt. En vel overstået krise eller turnaround styrker os, og personligt henter jeg stor læring og selverkendelse herfra.

Andre læser også