2020 / 02 / 04
Sammendrag
Del
Henrik Wellejus får fast Body SDS massage en gang om ugen. Det gør alle de øverste partnere i Deloitte, fortæller han. Foto: Steven Achiam
Ledelse & organisation

Opsang fra 12-årig søn var dråben – Deloitteboss aflyste alle møder og skrev i en mail til ledere og partnere, at han gerne ville starte forfra

Af Susanne Tholstrup
Journalist
3 gode råd om ledelse

Henrik Wellejus’ formel for ledelse er at bruge stavelserne i ordet LE-DEL-SE.

  1. LE for som leder at skabe begejstring, humør og motivation i organisationen. En organisation, der er i godt humør og trives, vil altid skabe bedre resultater og være bedst beredt for nødvendige omstillinger. Og da arbejdet for mange er en stor del af livsbalancen, er det utrolig vigtigt også at have det sjovt i de timer af livet, der bruges på arbejdet.

  2. DEL for som leder at sikre en inkluderende og involveret organisation med kollegaer, der føler sig informeret om både strategisk retning, de nødvendige tiltag og den løbende udvikling i en ærlig kommunikation, men også som leder at turde vise sårbarhed og ærlighed og involvere kollegaer i de svære passager i livet.

  3. SE for som leder at turde at gå forrest og sætte retningen og nogle gange også turde skyde umiddelbart foran målet ligesom i lerdueskydning, for at sikre at man som organisation når derhen. Turde have visionerne og gå foran – også foran markedet og konkurrenterne. Man kommer aldrig foran ved bare at gå i andres fodspor.

Inspirationskilder

“7 gode vaner” Af Stephen Covey er den eneste ledelsesbog, han reelt har læst, og som i et omfang har været med til at forme hans tankesæt som leder. Ikke at han på nogen måde er fanatisk Covey-fan, men bogen indeholder nogle stærke elementer, som alle ledere kan bruge i hverdagen, forklarer han. ​​​​​​​​

FDF Han peger ikke på konkrete personer, der direkte har medvirket til at forme ham som leder. Men tiden som spejder i FDF har haft stor indflydelse på hans personlighed og været med til at forme ham som menneske. Han har været med i FDF, siden han var seks år, og han fik hurtigt ledelsesansvar og lærte balancen mellem at gå forrest og få andre med – med en stærk fælles ånd og drevet primært af værdier og fællesskab. ​​​​​​​​

Leitch Circle Netværket Leith Circle. Det er et netværk startet af Kristian Groth, og Henrik Wellejus har været med i en gruppe på omkring otte medlemmer siden starten. Gruppen består af folk med vidt forskellige baggrunde, f.eks. matematikprofessor, præst, erhvervsfolk osv. Grundreglen er, at der i dette forum ikke tales om forretning og deles visitkort ud. Samtalerne er fokuseret omkring følelser, selvværd, det at skabe relationer osv. Han er desuden med i en cirkel, der taler om filosofi, med bl.a. professor i filosofi Ole Fogh Kirkeby. Den filosofiske litteratur består for tiden af “Why do so many incompetent men become leaders” af Tomas Chamarro-Premuzic og “On the shortness of life” af Seneca. ​

Henrik Wellejus har stået i spidsen for revisordivisionen i Deloitte i ti år. Men først de seneste to år har han lavet drastiske ændringer i sin ledelsesstil og forretningsmodel udløst af egen personlige krise.

Det er lørdag formiddag. Henrik Wellejus sætter sig derhjemme med sin computer og træffer dét, han selv betegner som en grænseoverskridende beslutning.

Han skriver til alle sine ledere og partnere, at han hermed tillader sig at aflyse samtlige møder, der er i hans kalender. Det er mange. Han skriver i mailen, at han gerne vil starte forfra som leder. At han har tillid til, at de selv kan træffe de nødvendige beslutninger. At han gerne vil skabe rum til, at medarbejderne kan komme til ham, når de har behov for hans hjælp.

“Allerede om eftermiddagen havde jeg fået fem mails fra folk, der spurgte, om jeg skulle dø eller var ved at blive skilt. Jeg måtte svare dem, at min beslutning gerne skulle forhindre begge dele,” fortæller Henrik Wellejus, leder af den 1150 mand store revisionsforretning i Deloitte. Heraf er 102 partnere.

Så skete der det frygtelige, at min gode kollega og ven døde i en tragisk cykelulykke

Han havde i længere tid talt med en god kollega og ven om at lægge arbejdsstilen om. At tage et opgør med ledelsesstilen, der i høj grad var baseret på kontrollerende adfærd, på alt for mange møder, alt for mange arbejdstimer. Men det var blevet ved snakken. I stedet blev der bare lagt flere og flere timer oven i arbejdsugen. ​

“Så skete der det frygtelige, at min gode kollega og ven døde i en tragisk cykelulykke. Vi havde lige haft endnu en snak om at gøre op med vores hverdag. Samme dag besluttede jeg, at for mig var det nu. Jeg skyldte ham at gøre det, vi havde talt så meget om.”

Den udløsende faktor

Henrik Wellejus var begyndt at tale med den nu afdøde kollega og ven om at foretage en personlig U-vending efter en episode med sin mellemste søn på 12 år. En oplevelse, der blev ved med at grave sig dybere ind i sindet.

Far, jeg spiller ikke badminton for at vinde, men fordi jeg har det sjovt med det. Men jeg kan godt mærke, at det er din tid, jeg spilder

“Jeg havde travlt. Vi var har lige gået ind i statusperioden. Alligevel følte jeg, at jeg var nødt til tage med min 12-årige søn til en badmintonturnering. Jeg følte ikke, at jeg havde tid, men ville jo gerne være den nærværende far.”

“Min søn tabte en kamp. Og en mere. På vej hjem siger jeg til ham, at han nok skulle stramme sig lidt an og træne noget mere for ikke at spilde sin tid. Han vender sig om mod mig og siger: “Far, jeg spiller ikke badminton for at vinde, men fordi jeg har det sjovt med det. Men jeg kan godt mærke, at det er din tid, jeg spilder.”

Var blevet skinger i stemmen

“Jeg følte, jeg fik en syngende lussing. På et tidspunkt, hvor jeg allerede var ude over rampen ramt af stress og alt muligt andet, når jeg mærkede ordentligt efter. Jeg var også begyndt at være noget skinger i stemmen. Det fik mig til at reflektere over, om mit arbejdsliv skulle fortsætte sådan. Det var dét, jeg talte med min ven og kollega om. Han var nogenlunde samme sted som mig.”

“Jeg begyndte at tænke over, at det nok ikke længere skulle være det meste af mig, firmaet skulle have. Men kun det bedste af mig.”

Det hele foregik i en periode, hvor han var i færd med at trimme forretningen ved at skære antallet af kontorer ned fra 21 til syv. Reelt var det 21 små kongedømmer, der levede deres eget liv, som skulle reduceres, ensrettes og lægges ind i forretningen. Det krævede mange svære dialoger. Men Henrik Wellejus følte ikke længere, at han havde hjertet med i sine beslutninger. Det kneb med involveringen af medarbejdere. Så var det, at tonen blev skinger.​

Opgør med kontrolgenet

Han er opvokset på Amager med fire brødre og en psykisk syg far, der var indlagt i lange perioder. Det tilskriver han det enorme kontrolgen, som han udviklede, i takt med at flere og flere ledelsesopgaver blev lagt oven i revisorarbejdet og porteføljen af kunder.

Siden har jeg ikke haft travlt. Det er grænseoverskridende i en kultur, hvor man helst skal have travlt

“Jeg tror, at mange medarbejdere oplevede, at jeg ikke rigtigt havde tillid til dem. Mit kontrolgen gjorde, at jeg var inde over det hele. Med aflysningen af alle mine møder ville jeg vise dem, at jeg har den tillid, og at jeg nu altid vil have tid til at tale med dem, når der er behov.”

“Siden har jeg ikke haft travlt. Det er grænseoverskridende i en kultur, hvor man helst skal have travlt. Men jeg gør, hvad jeg kan, for at vise at jeg ikke har travlt, og at jeg faktisk kan gå hjem til familien kl. 15, hvis jeg har behov for det.” ​

Samtidig bruger han nu mere tid på sig selv. Tilskyndet af øverste chef for Deloitte i Norden Anders Dons går han nu en gang om ugen til Body SDS, som er en blanding af fysioterapi, massage og mental træning, som går ud på at finde ro og balance i kroppen. Det kombinerer han med styrketræning sammen med en personlig træner.

“Det er en unik kombination, som vi alle i det øverste lederteam nu benytter os af en gang om ugen, hvor en behandler besøger hovedkontoret på Weidekampsgade på Amager.”

Med i filosofisk netværk

Henrik Wellejus er også som mange af sine revisorkolleger cyklet i en bue uden om almen dannelse med en uddannelse som handelsskolestudent og derfra direkte til cand.merc.aud.-studiet.

Det råder han nu bod på ved at være en del af netværket Leith Circle, hvor mennesker med vidt forskellige professioner taler om følelser, selvværd, selvtillid og relationer, og hvor det er forbudt at tale forretning og uddele visitkort. Et mentalt frirum startet af Kristian Groth, som Wellejus har løst revisoropgaver for, og som trak ham modvilligt ind i netværket.

Nu er han også med i en filosoficirkel, hvor blandt andre professor emeritus Ole Fogh Kirkeby underviser.

“Det er langt fra min revisorhverdag, men det giver mig en masse energi. Det er møder, jeg virkelig prioriterer.”

Grobund for ny model

Den indsigt og den balance og ro i sindet, som han har fået i de sidste to år, er nu grobund for en ny strategi og forretningsmodel, som topledelsen i revisionsforretningen arbejder på at implementere.

Vi har hidtil levet af at have unge mennesker, der arbejder solen sort. Det er ikke bæredygtigt. Det skal vi have lavet om på. Det er dét, min ledelsestid skal gå med

“Jeg kan mærke på mig selv, at jeg er gået fra at levere det meste af mig selv til kun at give det bedste af mig selv. Det vil jeg gerne have ind i hele organisationen, så alle medarbejdere også når dertil.”

“Vi har hidtil levet af at have unge mennesker, der arbejder solen sort. Det er ikke bæredygtigt. Det skal vi have lavet om på. Det er dét, min ledelsestid skal gå med.”

Ambitionen er at udvikle en revisorforretning, der på trods af sæson for regnskaber kan køre nogenlunde jævnt og stabilt hele året og med en mere forudsigelig hverdag.

“Vi kan selvfølgelig ikke undgå skvulp, for der er sæson i branchen, men lige nu er det ekstremt. Vi skal have formet en mere spiselig hverdag, hvor der er plads til større fleksibilitet, hvor arbejdet er en del af livet, men ikke hele livet, hvor der i perioder er plads til andre prioriteringer set over en lang karriere, og hvor de prioriteringer ikke går ud over karrieremulighederne.”

Til at understøtte den udvikling har Deloitte indført en ny lønmodel, som er rullet ud i halvdelen af revisionsforretningen, og som har gjort overtidsbetaling til fortid. Nu vurderer lederne, hvad der kommer ud af indsatserne, og ikke hvor mange timer der proppes i dem.

“Vi har fjernet en solid pille i store dele af vores organisation, da alle har været vant til at få betaling for de timer, de lagde på arbejdet. Men vi vil i markant højere grad belønne folk for den værdi, de skaber, i stedet for de timer, de lægger på deres arbejde for at være sikre på at være klar til en ny hverdag. Her går vi forrest i vores branche.”

Nyt udviklingsprogram

Det seneste, han har sat i søen, er et lederudviklingsprogram stærkt inspireret af hans oplevelser i Leith Circle, hvor undervisere som Ole Fogh Kirkeby og polarforskeren Børge Ousland introducerer Deloittes ledere for de bløde værdier og almen dannelse, med det formål at lederne skal finde bedre balance i sig selv og dermed blive bedre ledere.

Næste step skal være at introducere de unge talenter i firmaet for samme program i et halvandet år langt forløb.

“Vi tror, der er et kæmpe potentiale i at give de unge talenter den indre ro tidligere, end vi andre fandt den.”

Deloitte har allerede lavet drastisk om på deres interne uddannelsesforløb for nyuddannede. Det traditionelle traineeforløb er erstattet med en træning i at tænke innovativt, at være med til at flytte Deloittes forretning hen imod en ny fremtid.

“I stedet for at komme til os, få en uniform på og sørge for, at de bliver lige som gammelfar – det er slut. Nu vil vi gerne have, at de er med til at forme den fremtidige forretning.”

Blå bog

49 år, leder af revisionsforretningen i Deloitte. ​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​

Gift med Isabella. Sammen har de tre drenge på 18, 15 og 12 år. Bor i Tårnby på Amager, hvor har er født og opvokset. Fritidsinteresser er familie, rejser, sport og musik. Læser krimier og filosofi. Spiller bas i Økuller med irsk inspireret folkemusik på dansk. Bandet kalder genren for “røvballemusik”. ​

Uddannet statsautoriseret revisor. Har været i Deloitte i 27 år. ​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​

ANNONCE:

Børsen Executive Leadership Programme tager udgangspunkt i ansvarlig ledelsesfilosofi. Læs mere om uddannelsen her.

3 gode råd om ledelse

Henrik Wellejus’ formel for ledelse er at bruge stavelserne i ordet LE-DEL-SE.

  1. LE for som leder at skabe begejstring, humør og motivation i organisationen. En organisation, der er i godt humør og trives, vil altid skabe bedre resultater og være bedst beredt for nødvendige omstillinger. Og da arbejdet for mange er en stor del af livsbalancen, er det utrolig vigtigt også at have det sjovt i de timer af livet, der bruges på arbejdet.

  2. DEL for som leder at sikre en inkluderende og involveret organisation med kollegaer, der føler sig informeret om både strategisk retning, de nødvendige tiltag og den løbende udvikling i en ærlig kommunikation, men også som leder at turde vise sårbarhed og ærlighed og involvere kollegaer i de svære passager i livet.

  3. SE for som leder at turde at gå forrest og sætte retningen og nogle gange også turde skyde umiddelbart foran målet ligesom i lerdueskydning, for at sikre at man som organisation når derhen. Turde have visionerne og gå foran – også foran markedet og konkurrenterne. Man kommer aldrig foran ved bare at gå i andres fodspor.

Inspirationskilder

“7 gode vaner” Af Stephen Covey er den eneste ledelsesbog, han reelt har læst, og som i et omfang har været med til at forme hans tankesæt som leder. Ikke at han på nogen måde er fanatisk Covey-fan, men bogen indeholder nogle stærke elementer, som alle ledere kan bruge i hverdagen, forklarer han. ​​​​​​​​

FDF Han peger ikke på konkrete personer, der direkte har medvirket til at forme ham som leder. Men tiden som spejder i FDF har haft stor indflydelse på hans personlighed og været med til at forme ham som menneske. Han har været med i FDF, siden han var seks år, og han fik hurtigt ledelsesansvar og lærte balancen mellem at gå forrest og få andre med – med en stærk fælles ånd og drevet primært af værdier og fællesskab. ​​​​​​​​

Leitch Circle Netværket Leith Circle. Det er et netværk startet af Kristian Groth, og Henrik Wellejus har været med i en gruppe på omkring otte medlemmer siden starten. Gruppen består af folk med vidt forskellige baggrunde, f.eks. matematikprofessor, præst, erhvervsfolk osv. Grundreglen er, at der i dette forum ikke tales om forretning og deles visitkort ud. Samtalerne er fokuseret omkring følelser, selvværd, det at skabe relationer osv. Han er desuden med i en cirkel, der taler om filosofi, med bl.a. professor i filosofi Ole Fogh Kirkeby. Den filosofiske litteratur består for tiden af “Why do so many incompetent men become leaders” af Tomas Chamarro-Premuzic og “On the shortness of life” af Seneca. ​

Andre læser også