Derfor er det stadig svært at implementere forandringer

Derfor er det stadig svært at implementere forandringer
Alexandra Krautwald

Hvorfor, spørger topledere mig ofte, er det så forbandet svært at sætte strøm til vores mange forandringsprojekter? Og hvordan kan det være, at implementeringsprocesser så ofte ender med, at intentioner og gode hensigter ikke gennemføres, som vi havde tiltænkt fra starten?

Jeg er blevet stillet de samme spørgsmål i snart tyve år.

Det enkle svar lyder fortsat: Dårlig indsigt i hvad der driver adfærd og skaber resultater.

Nogle mere uddybende svar handler om manglende begrebsafklaring, abstrakt kommunikation og ukonkrete mål, som bærer meget af ansvaret. Men også en overambitiøs tro på hvad der overhovedet kan lade sig gøre, er en vandtæt forklaring på, hvorfor så meget eksekvering udebliver.

Først og fremmest sætter vi for mange forandringer i gang i dansk erhvervsliv. Vi forventer, at vandbærerne kan realisere dem alle. På samme tid. Hvilket er en stor misforståelse.

Mange af landets ledere glemmer hver dag, at mennesker dels kun kan rumme få forandringer ad gangen, dels skal trænes, instrueres og læres ting igen og igen for at kunne udøve tingene i praksis. Til den opgave behøver de ledere, der er tilstedeværende, konkrete og anvisende.

Men samtidens ledere bruger tid på noget andet end at være til god gavn for medarbejderne.   

Hvad bruger ledere da tiden på?

Først og fremmest bruger vi den på alle de andre ting, der ligger uden for det at hjælpe og lede vores folk; men som vi skal gennemføre for at slå til i eget job.

Til eksempel går arbejdsdagen med at udarbejde overordnede mål og formålsbeskrivelser om uspecifikke forbedringstiltag. Vi holder utallige møder, og vi styrer i styregrupper, hvor vi også tilrettelægger tværgående projekter med andre ledere. Vi bruger en del ressourcer på at scope og udarbejde strategiske fundamenter, ligesom vi initierer nye metoder til styring af kunders og medarbejderes resultatopnåelse. Et andet område, vi tager alvorligt, er etableringen af vinder-teams, hvis fælles formål er at forbedre alt arbejde og alle resultater i virksomheden. 

Flere og flere ledere tager desuden supplerende internationale uddannelser, vi gennemfører maratonløb og kører langdistancer på vores mountainbikes, så vi kan komme i god form til ledelsesopgavens mange krævende udfordringer. Tiden bruges tillige på at drøfte den bekymrende stigning af stresstilfælde på arbejdspladserne, og derfor taler ledere i disse tider om work/life-balance og om værktøjer, der kan reducere sygemeldinger.

I nogle virksomheder bliver det ved snakken.

Toplederne er stadig utilfredse med resultaterne

50 pct. af adspurgte 800 topledere i en analyse gennemført af McKinsey i 2007 viste, at toplederne er utilfredse med implementeringsresultaterne. I dag 11 år efter er dette tal steget med 10 procentpoint.

I forbindelse med en ny bog, jeg netop er ved at færdiggøre, har jeg samlet summen af årsager til, at fire ud af fem virksomheder ikke lykkes med at implementere deres planer, forandringer og strategier.

I enkle punkter lyder de:

Forandringen er uklar og ikke defineret nok.

Planen mangler konkret beskrivelse af adfærd.

Tidshorisonten er urealistisk.

Aktiviteter og nøgleopgaver er ikke beskrevet fyldestgørende.

Roller er noget rod.

Ledere mister momentum et stykke inde i forandringen, hvor de i stedet for at holde fast, sætter nye forandringer i søen.

Der er mange forskellige, modstridende og uklar mål.

Information og træning prioriteres for lavt.

Der måles på det forkerte.

Man tillægger resultater for meget værdi i forhold til den adfærd, der rent faktisk fører til resultaterne.

Hele organisationen mangler overblik over, hvad der er vigtigst.

 På et tidspunkt må nogle da gøre det, der skal til

"Tryk for STOP", står der på skiltet i bussen. Indimellem kan man spørge sig selv, om ikke en lignende knap skulle placeres midt i panden på mange af os mennesker.

Gentagen forskning viser, at for meget kompleksitet, fokus på acceleration, iver efter at ville for meget på en gang og manglende tid til fordybelse, hver dag resulterer i, at vi i virksomhederne ikke får de ønskede ting til at ske.

På enogtyvende år vil jeg - også på denne dag - fortsætte min undren.

Hvorfor fortsætte ad den komplicerede og resultatfattige vej, der for hvert nyt tiltag, vi implementerer, bliver mere ufarbar, når det er meget lettere og langt mere effektivt at vælge den for mennesker oplagte?  

Gode bud modtages her i kommentarfeltet eller på akr@composing.dk.  


 

Se flere blogs



Profil

Alexandra Krautwald

Alexandra Krautwald

Adm. direktør
Composing A/S
Alexandra Krautwald blogger om de konsekvenser, erhvervslivets udvikling har for ledere. Hvis du sidder i chefstolen, er det her, du skal følge med for at holde fingeren på pulsen.

Som rådgiver for top- og mellemledere og forfatter af to bøger om ledelse har Alexandra Krautwald de bedste forudsætninger for at give brugbare indspark til debatten om, hvad der skal til for at lede med succes.