C25, hvorfor er I blevet så kedelige at arbejde for?

Henrik Funder
BLOGS Af

For nylig sad jeg på Djøfs nytårskur og hørte, hvordan Frederik Bjergager Christiansen med største selvfølgelighed havde droppet et drømmejob som graduate hos Nestlé, fordi han og nogle venner havde en ide til en fest-app. Et tilsyneladende vakkelvornt iværksætterprojekt trak mere end at skyde sin karriere i gang i en af verdens største virksomheder. Heldigvis blev appen Heap en succes, men igen var jeg stødt på en ung talentfuld veluddannet person, der helt bevidst fravalgte en karriere i en stor virksomhed – til fordel for livet som iværksætter eller en central rolle i en mindre virksomhed.

Hvilke konkrete overvejelser Frederik gjorde sig inden springet fra en multinational virksomhed til selvstændig, ved jeg ikke, men hans valg dækker over en generel tendens. En tendens, jeg ikke er i tvivl om vil tage fart, hvis ikke de større virksomheder får skudt en transformation i gang indefra og tager kampen op om talenterne.

Vel står de store virksomheder forsat øverst på rigtigt manges ønskeliste som arbejdsgiver. Men det brændende ønske om at arbejde for de største er ikke så høj som tidligere. Specielt ikke når muligheden byder sig for at prøve iværksættereventyret af, eller man får muligheden for at forfølge drømmen om at forme fremtiden i en mindre og mere agil virksomhed.

Der er helt sikkert mange grunde til denne tendens har udviklet sig som den har, men jeg hæfter mig ved et par ting. Først og fremmest har iværksættermiljøet udviklet sig med 110 km i timen gennem de sidste 5-10 år – både som branche og i mediebilledet. Som jeg skrev i et tidligere indlæg er iværksættere blevet vor tids rockstjerner –det gælder inden for alle faggrupper. Specielt blandt akademikere har det at starte sit eget og forfølge drømmen om at bygge en virksomhed op fra bunden fået en helt anden og positiv klang i de sidste 5-10 år. Derfor ser jeg i dag også flere, som springer fra en position som medarbejder eller ung leder i en stor virksomhed til en ledende rolle i en nystartet virksomhed eller en SMV. Man behøver ikke selv være idemanden bag virksomheden, så længe man får en central rolle i, hvor beslutningerne tages og har mulighed for at påvirke vejen frem. Og man går også gerne lidt ned i løn og sætter hånden på kogepladen i form af investeringer i startupeventyret.

Samtidigt er det heller ikke min oplevelse, at de store virksomheder har formået at transformere sig indefra i det omfang og med den fart, der har været behov for i forhold til at tiltrække og fastholde medarbejdere. I en verden, der har udvikler sig med en utrolig hastighed de seneste år, har hovedfokus for mange virksomheder naturligt nok været på at omstille og udvikle produkter, platforme og ydelser der passer til fremtidens forbruger. Men det ekstreme eksterne fokus, vi har set, har også gjort, at man i nogen grad har forsømt det interne: omstillingen af organisationen og måden at arbejde på, således den passer til den virkelighed, som specielt de yngre kan se sig selv i. Og det betyder reelt at mange store virksomheder i dag virker, både udefra og indefra, mere komplekse og mindre agile end førhen. Og det er bestemt ikke attraktivt for CVR-generationen og de mange talenter, der er drevet af purpose og en trang til at disrupte og udfordre.

Så hvordan kan de største af vore selskaber så forsat at holde sig attraktive for den slags unge, hvoraf en hel del har det talent og drive, de har hårdt brug for? Mine forslag er ret enkle, men selv enkle forslag kan en gang imellem være krævende for en stor virksomhed:

Først og fremmest mener jeg det handler om at ledelserne i de store virksomhederne skal (efter)uddannes til at håndtere innovation indefra og dernæst skabe rammerne for det. En store del af ledelseslagene i de store virksomheder har aldrig prøvet andet end at arbejde i store virksomheder. Det betyder, at de er formet af en virkelighed, som de unge ikke finder specielt attraktiv og som er svær at bryde, hvis man altid selv har været en del af den. Så efteruddannelse i innovation indefra er alfa og omega for ledelseslagene.   

Og så er der forsat behov for et opgør med processerne, der ofte præger vores virksomheder. Specielt de helt store virksomheder er forsat præget af alt for lange proces og godkendelsesstrukturer. Det er drænende for innovationen og et skrækscenarie at arbejde i for de yngre generationer. Mange virksomheder prøver og har prøvet igennem de seneste år, men de reelle succesfulde transformations cases – fra komplekse strukturer til simplificering – er stadigvæk meget begrænset.

Sidst men ikke mindst skal de store virksomheder have større fokus på deres feedbackkultur. Den yngre generation er vant til konstant feedback på deres gøren og laden bl.a. gennem de sociale medier. At spise dem af med en udviklingssamtale en gang om året eller ros, når et strategisk mål omsider er i hus, er ikke vejen til fastholdelse og udvikling af de yngre i talenter.    

Så C25 – kom i gang – små ændringer er ikke nok. Det kræver reel transformation, hvis populariteten blandt de mest talentfulde igen skal vokse.    


 

Se flere blogs



Profil

Henrik Funder

Henrik Funder

Formand for Djøf Privat og marketingsdirektør hos Globus Wine
Henrik Funder er formand for Djøf Privat, der tæller 25.000 medlemmer. Djøf Privat er en del af den faglige organisation Djøf. Henrik arbejder til daglig som marketingsdirektør hos Globus Wine. Før det var han leder i Unilever. Her på bloggen skriver Henrik Funder om salg, marketing, fremtidens arbejdsmarked, ledelse og vækst, der udspringer af uddannelse og kompetencer.


Få Henriks indlæg
som RSS-feed her