Få nu taget de ubehagelige beslutninger

Jan Al-Erhayem
BLOGS Af

Gør du det? Tager du som leder de ubehagelige beslutninger med det samme i stedet for at trække pinen ud?

De fleste kan nok finde et eksempel eller to fra deres karriere, hvor de burde have taget en svær beslutning meget hurtigere. Det kan være fyringer af vellidte medarbejdere, eller hvis man har været nødt til at trække stikket på et stort projekt, eller har skulle indføre radikalt nye arbejdsgange osv. For det kan være svært at se nødvendigheden, hvis tingene egentligt går meget godt i hverdagen. Og hvis det har uoverskuelige konsekvenser og kan skabe ringe i vandet, der virker uforudsigelige, ja så kan de ubehagelige – men nødvendige – beslutninger, nogen gange blive udskudt gang på gang.

Et konkret eksempel fik mig til at tænke lidt over, hvorfor mange har enormt svært ved at tage de upopulære beslutninger.

Hurtig implementering

For nylig talte jeg med en god tidligere kollega, der er specialist i virksomhedsoverdragelser og har været ansvarlig for en lang række køb og salg af virksomheder gennem tiden. Her nævnte hun, at hun stadig kunne blive overrasket over, hvor længe topprofessionelle virksomhedsledere venter med at tage svære beslutninger. 

Konkret nævnte hun et friskt eksempel i forbindelse med en virksomhedsoverdragelse, hvor to virksomheder skulle fusioneres. To kulturer skulle gøres til én. Her havde man ventet alt alt for længe med at indføre de ændringer, der skulle til for få alle til at arbejde i samme retning og få del i de synergieffekter, man havde identificeret. Konsekvensen: ægteskabet mellem de to virksomheder havde udviklet sig til lidt af et mareridt.

De uoverskuelige konsekvenser

Det er let at sidde og rådgive en virksomhedsejer til at skulle foretage en ubehagelig beslutning. Det er jo ikke rådgiveren, der skal se dygtige medarbejdere og gode samarbejdspartnere i øjnene bagefter. Men jeg har dog selv siddet ”på den anden side” i en hel del år, og har derfor selv stået i flere situationer, hvor der skulle tages nogle seriøst ubehagelige og upopulære beslutninger. Det fik mig til at tænke på et helt konkret eksempel fra mit eget liv.

For en del år siden var jeg kommet ind som CFO i en international virksomhed, der havde opkøbt en anden mindre virksomhed, der så skulle fusioneres ind. Jeg kom først ind noget tid efter aftalerne var indgået, og det betød så også, at honey-moon-perioden var overstået, og det i begge virksomheder var blevet hverdag igen. Men man havde dog ikke lige fået taget de nødvendige ændringer fra dag ét. Man havde bl.a. udskudt beslutningen om, at få forenet de to virksomheder og kulturer til én, da det bl.a. ville kræve store IT-omstillinger hos den ene part. Derfor levede virksomhederne fortsat som to forskellige.

Det var jo ikke holdbart i længden, da hovedårsagen til købet af virksomheden var at opnå en lang række synergier. Årsagen til, det ikke bare var blevet gjort fra begyndelsen, var dog også, at det ville koste mange penge, og samtidig ville det give en masse praktiske og organisatoriske udfordringer – særligt for den tilkøbte virksomhed.

Jeg så dog ingen vej uden om og tog den ubehagelige beslutning kort efter, jeg var blevet ansat. Og som forudset, medførte det store økonomiske omkostninger, kæmpe omstillingsproblemer, og medarbejdere, der sagde op. De stod nærmest i kø ind til mit kontor. Ubehageligt og konsekvenser i et omfang, vi ikke havde set komme.

Men situation kunne faktisk have været undgået – eller i hvert fald kraftigt minimeret. For fejlen lå jo i, at man inden aftalen om opkøbet, skulle have lavet en drejebog for, hvordan fusionen skulle forløbe. Herunder også at de upopulære beslutninger, der skulle tages med det samme, og ikke to år efter aftalen var indgået! På den måde kunne man have forhindret, at der havde skabt sig en ”os mod dem” følelse, der bare er så ødelæggende for en fusion.

Jeg lærte enormt meget af den situation. Og derfor er mit mantra altid: få nu lavet en drejebog, hvor alle detaljer er beskrevet, og så eksekvér på den fra første dag. Ellers kan de manglende ubehagelige beslutninger gå hen og blive altødelæggende.


 

Se flere blogs



Profil

Jan Al-Erhayem

Jan Al-Erhayem

Jan Al-Erhayem blogger om, hvordan man håndterer og løser komplekse konflikter om f.eks. acceptable løsninger i forbindelse med samarbejder eller virksomhedsoverdragelse.

Som ekspert i at løse komplekse konflikter for virksomheder har Jan Al-Erhayem bl.a. arbejdet 13 år som chefjurist m.m. hos A.P. Møller-Mærsk, inden han endte hos Mazanti-Andersen Korsø Jensen, hvor han i dag er advokat og partner.

Jan er en hyppigt anvendt foredragsholder særligt om konfliktløsning, dealmaking og håndtering af psykopater.