Derfor tager ledere så dårlige beslutninger

Alexandra Krautwald

”Det går næsten altid galt, når vi er i byen sammen”, sang Thomas Helmig. Den utroskab han omtaler i sin tekst, er imidlertid vand ved siden af det bedrag, vi ledere udsætter os selv og hinanden for, når vi i det daglige står overfor at skulle træffe vigtige beslutninger af den ene eller anden forretningsmæssige karakter.

Hvis du også er en af dem, der tror, at du tager dine beslutninger baseret på grundige analyser og modne overvejelser, som de klassiske beslutningsmodeller foreskriver, så tager du alvorlig fejl. Vores beslutninger hviler nemlig næsten altid på vores intuition og medfødte instinkter, som formes af vores menneskelige faktorer, så som følelser og sindstilstand, værdier, stressniveau og udefrakommende sociale forhold og tidligere erfaringer.  

Brug dog hjernen, mand

I de senere år har psykologer konstateret, at der er to systemer i sindet, nemlig system et og system to. Hjernen er ikke bogstaveligt opdelt på denne måde, men det er en nyttig analogi. Systemet et er vores hurtigere, automatiske, intuitive og følelsesmæssige tænkning og går ofte under betegnelsen elefanten – mens system to er den langsommere, mere ressource krævende og bevidste tænkning – den, som ofte betegnes som rytteren. Stien udgør alt det, rytter og elefant omgiver sig med, det være sig it-systemer, arbejdsgange eller fysiske forhold. I det moderne arbejdsliv kan vi godt lide at tale til rytteren og lave komplicerede anvisninger, den så skal følge. Men når elefanten stikker af for fuld kraft – og det gør den ofte -, er der ikke meget for hverken rytter eller sti at stille op.

 

Dine mange tilbøjeligheder

Der er så mange fejlbehæftede undersøgelser, enorme mængder af urealistisk ambition og den ene dosis af overoptimisme efter den anden. Men der ligger også forsigtighed, bagklogskab og beslutningstræthed bag mange af de beslutninger, vi træffer på vores virksomheders vegne.

Menneskets mest forunderlige organ, hjernen, giver vi ikke megen opmærksomhed, når vi gang på gang søsætter nye projekter, underskriver kæmpe kontrakter eller investerer store summer i ny udvikling.

Selvom hjernen har en ekstraordinær mental kapacitet til at innovere og revolutionere, er den ikke den rationelle regnemaskine og logiske agent, vi nogle gange forestiller os. Udviklede genveje, simplificeringer, automatfortolkninger og gamle vaner skaber problemer for os, og gør hjernen til en misvisende vejviser for gode beslutningsgrundlag.

Alle vores systematiske og forudsigelige tilbøjeligheder – det være sig kognitive eller emotionelle - til ikke at følge rytterens rationelle sunde fornuft, er årsagen til, at vi tager den ene dårlige beslutning efter den anden. Det fælles for dem er, at misforholdet mellem vores subjektive oplevelse af verden og den virkelige verden leder os til fejlvurderinger, når vi skal træffe beslutninger (både alene og i grupper), huske tidligere hændelser og ikke mindst i vores evne til at vurdere sandsynligheder.

Du behøver en hofnar

Til dato har videnskaben identificeret ca. 170 forudsigelige tilbøjeligheder, som for nemheds skyld kan sammenlignes med en række skjold, som vi ubevidst sætter op for at gøre verden lettere for os selv.

Middelalderens hof, der som udgangspunkt var uimodsigelig, havde en hofnar ansat, hvis privilegie og indirekte magt førte til mange reviderede beslutninger. Gennem venligt fjolleri, tilladt åbenmundethed og let provokation kunne narren videregive vigtige buskaber, som hoffet så kunne tage med i sine overvejelser og beslutningsprocesser.

Hofnarren anno 2017 kender til samtlige 170 tilbøjeligheder, vedkommende refererer direkte til ledelsen, og har mandat til - ustraffet - at udfordre alle beslutninger, ledelsen planlægger at tage. Altså til, hver dag og hele tiden, at hjælpe ledelsen med at retænke organisationsstrategi, opbygning, systemer, processer, kompetencer og kultur, alt fra hvordan der indsamles data, bruges analogier og gennemføres møder, til hvordan der opsættes KPI ’ er og mål.

Indtil den dag narren befinder sig fast på lønningslisten, vil jeg betegne ledelsen som ikke rigtig klog.

Og så er det da bedre at gøre som Thomas og konen -  nemlig gå hjem hver for sig.

 


 

Læs også



Profil

Alexandra Krautwald

Alexandra Krautwald

Adm. direktør
Composing A/S
Alexandra Krautwald blogger om de konsekvenser, erhvervslivets udvikling har for ledere. Hvis du sidder i chefstolen, er det her, du skal følge med for at holde fingeren på pulsen.

Som rådgiver for top- og mellemledere og forfatter af to bøger om ledelse har Alexandra Krautwald de bedste forudsætninger for at give brugbare indspark til debatten om, hvad der skal til for at lede med succes.