De 3 gode grunde til, at mennesker ikke vil forandre sig

Morten Sehested Münster

At kunne skabe forandringer mellem mennesker og i organisationer begynder med forståelse af den menneskelige psykologi. Og i en tid, hvor alt og alle skal forandre sig, bør vi lige dvæle ved den anden side af sagen - nemlig de tre rigtig gode grunde til, at vi ikke har lyst.

Det er det, som dagens indlæg handler om.

Mere præcist får du de tre grunde til, hvorfor vi systematisk modarbejder forandring: 1) Loss aversion, 2) Energi og besvær, 3) Opportunity costs

 

1) Loss Aversion

Lad os antage, at jeg gav dig 100 kroner. Til lykke. De er dine. Hvor meget skulle du have for at sætte dem på højkant i et spil plat eller krone? Imens du tænker over det, kan vi se, hvad andre svarer på samme spørgsmål.

I et klassisk forsøg gav et par forskere forsøgspersonerne 20 dollars og spurgte dem på samme måde, hvor mange penge de ville have for at sætte dem på højkant i et spil plat eller krone. Deltagerne krævede i gennemsnit det dobbelte, altså ca. 40 dollars for at spille med.

Det er nobelprisvinderne Daniel Kahneman og nu afdøde Amos Tversky, som har gennemført en lang række af disse studier og defineret fænomenet, der kaldes Loss Aversion. Det betyder blot, at vi mennesker finder større motivation i at arbejde for at bevare vores status quo end vi vil arbejde for en potentiel gevinst i fremtiden.

Men overvej lige implikationerne af sådan et studium. Vi vil have udsigt til noget, der er mindst dobbelt så godt som status quo, før vi er villige til at sætte status quo over styr!

Din nye strategi skal altså ikke være bedre end den, I har lige nu. Den skal være dobbelt så god, før medarbejdere, kollegaer og andre stakeholdere går med på den.

Og Loss Aversion gælder ikke kun, når det er penge, det handler om. Det er også, når du skal vælge en ny computer, skifte mærket ud på dit barns bleer eller ændre måden, du håndterer dine mails. Alternativet skal være mindst dobbelt så godt. Og det er det sjældent.

Loss Aversion er ikke rationelt, men det forklarer, hvorfor forandringsforsøg kikser og kollapser hver dag rundt omkring på kloden.

LEKTION 1: Vi forandrer os ikke, fordi vi sætter mere pris på, hvad vi har, end hvad vi muligvis kan få.

 

2) Energi og besvær

Hvem bestemmer, om du donerer dine organer? Det viser sig, at det faktisk ikke er dig selv, der afgør beslutningen – fordi den allerede er blevet truffet for dig på forhånd.

For at illustrere denne umyndiggørende sandhed kan du tage et kig på grafen herunder, der viser, hvor stor procentdel af befolkningen der er organdonorer i europæiske lande.

Hvorfor er 85,5 % af svenskerne organdonorer, når kun 4,25 % af danskerne er det  (siden undersøgelen er vi dog kommet op på lidt over 20 procent)? Eller hvad med 99,98 % i Østrig, men kun 12 % i Tyskland?

Du kender måske allerede det skræmmende enkle svar: I Sverige er alle på forhånd indskrevet som donorer. Det er det, man kalder formodet samtykke. I Danmark er det omvendte tilfældet: Det kræver et aktivt valg at være donor.

Ingen handling har altså forskellige konsekvenser i Sverige og Danmark.

Alle handlinger er pr. definition forbundet med energi og kognitivt besvær. I donortilfældet skal du forholde dig til, at du på et tidspunkt skal dø, og at nogen skal skære i din krop – og i hvilke dele af din krop? Du skal finde ud af, om du kan gøre det på nettet, og hvor pokker er nu dit NemID?!

Eksemplet åbenbarer en sandhed, der har med basal menneskelig adfærd at gøre: Vi er irrationelt stærkt tiltrukket af status quo. Også det socialpsykologer kalder ’the status quo bias’ – tendensen til at lade tingene stå til, at lade være med aktivt at træffe et valg, når nogen i forvejen har truffet det for os. Uanset hvem det er, og hvad de har valgt: Om det er dine organer, ringetonen på din iPhone eller standardindstillingerne i din computer.

Forklaringen er, at det mest økonomiske altid er ikke at gøre noget. Når noget er blevet valgt for os på forhånd, vælger vi at acceptere denne indstilling, som forskere kalder for default-settingen. For det er ganske enkelt for besværligt, det tager tid og forbruger vores energi, hvis vi skal tage stilling og lave det om.

LEKTION 2: Vi forandrer os ikke, fordi beslutninger kræver energi. En energi vi helst vil konservere og bruge et andet sted.

 

3) Opportunity Costs

Når der er mange muligheder for at vælge, så er der mange ting, man vælger fra, når man træffer en beslutning. Det kaldes opportunity costs. Når du valgte at tage til Bali, kom du altså ikke til Tyrkiet, Marokko eller Rødby.

Pointen her er, at jo større opportunity costs, der er forbundet med et valg, jo større odds er der for, at vi slet ikke gør noget (fortrækker os til status quo). Eller gør noget dumt.

Lad mig illustrere det med et eksempel:

I et forsøg fik deltagerne valget mellem to dollars og en god kuglepen. 75 % valgte den gode kuglepen, 25 % valgte de to dollars.

Nu gentog man forsøget med andre deltagere, og her var en ekstra valgmulighed kastet ned i puljen, så der nu var to dollars, en god kuglepen eller to mindre gode kuglepenne. I denne form valgte under 50 % nu en eller anden form for pen, og over halvdelen valgte de to dollars.

Introduktionen af en ekstra mulighed for at vælge penne betød altså, at færre valgte dem.

Hvordan kan det være? Det svarer professor Barry Swartz på i The paradox of choice: Når vi får flere typer af kuglepenne, bliver det langt sværere at vælge dem, for nu er valget af en kuglepen forbundet med fravalget af en anden type kuglepen. Nu er det komplekst. Nu mister jeg noget ved at vælge kuglepennen.

LEKTION 3: Vi forandrer os ikke, fordi vi har for mange valg, og vi bryder os ikke om, at vi mister en masse ting, når vi beslutter os.

Hvad er konklusionen?

Konklusionen er, at vi mennesker er designet til ikke at forandre os. Det er besværligt, ubehageligt, farligt og energikrævende.

Husk på det næste gang, du skal lave forandringer i din organisation. Det handler ikke om dine argumenter og analyser. Det handler ikke om, hvorvidt det er klogest og smartest at forandre sig. Det handler om, hvor dygtig du er til at se, hvad for psykologiske faktorer, der er i spil.


 

Se flere blogs



Profil

Morten Sehested Münster

Morten Sehested Münster

Morten Sehested Münster blogger om, hvordan man som leder kan skabe målbare adfærdsændringer hos kunder, kollegaer og medarbejdere, når deres gamle vaner er kontraproduktive for virksomheden.

Morten Sehested Münster er partner i BRO Kommunikation og direktør i The Nudging Company, der arbejder med adfærdsdesign og nudging for at skabe målbare adfærdsændringer. Derudover er han forfatter til en bestseller om indflydelse og stifter af Danmarks største blog om indflydelse: overbevisende.dk.