Anders Krab-Johansen, ansv. chefredaktør

Bestyrelsesagendaen 2016 – forandringer på vej

BLOGS Corporate Governance og Board Leadership Jakob Stengel
2. jan. 2016 Kl. 23:29

 

Godt Nytår 2016!

Hvis du ikke allerede har bemærket det, undergår bestyrelsesarbejdet i disse år nogle fundamentale ændringer. Det sker med stigende hast og i øget omfang – hvert år. Bestyrelsesposter er blevet karrierefolkets buzz-word og must-have på CVet, men regulering, Corporate Governance og aktionærkrav skærper samtidigt bestyrelsesmedlemmernes ansvar og risiko.

Hvert år identificerer Board Network – The Danish Professional Directors Association sammen med headhunterfirmaet Case Rose | InterSearch de stærkeste trends og varmeste emner, som det kommende år vil udgøre de primære rammer for udøvelsen af bestyrelsesarbejdet. Vi fokuserer på de betydeligste forhold, som vil begynde at vise sig eller hvis betydning for bestyrelsesarbejdet vil blive kraftigt forstærket – og som dermed samtidig vil smitte af på arbejdet i virksomhedernes øvre ledelseslag. Det drejer sig om muligheder OG om pligter.

I dette års analyse har vi identificeret følgende 6 punkter, der udgør de betydeligste trends for danske bestyrelser i 2016:

1. Digitalisering og radikal innovation - ikke bare et direktionsanliggende

Ingen brancher eller virksomheder af en vis størrelse vil i 2016 forblive urørt af forandringerne i brugen af digital teknologi og radikal innovation. Produkter redefineres, service-udbuddet forandres og forretningsmodeller ændres med eksponentiel hastighed. Hvor størrelse tidligere var en af markedslederens største styrker, er agilitet i dag en langt vigtigere faktor. Og evnen til at stille de rigtige spørgsmål er vigtigere end at kunne give de fleste svar.

Et stort antal virksomheder vil blive løbet over ende af mere forandringsparate konkurrenter, for ikke at tale om mere innovative spillere, hvoraf visse vil udbyde reelt disruptive løsninger, dvs. løsninger, som markant ændrer (”kortslutter”) spillereglerne i en given branche. Som Salim Ismail fra Singularity University har sagt; ”If you are not disrupting yourself, somebody else will”. Digitalisering er en kraftigt medvirkende faktor hertil, jf. Moore’s lov om en fordobling af produktiviteten for hver 18-24 måneder.

Men indtil nu har det i langt højere grad været den operationelle del af virksomhederne snarere end bestyrelserne, som har været klar herover – og dermed været den drivende kraft bag. Men er det ikke lige netop bestyrelsens ansvar at være på toppen af den strategiske kurs? Og dermed også deres pligt at være på forkant med alle de megatrends, som påvirker netop deres virksomhed? Selvfølgelig er det dét. Og det kommer alle bestyrelser til at forholde sig til. Meget snart. Enten fordi de gerne vil vinde. Eller fordi de kommer ud i en kamp for virksomhedens overlevelse.

2. Cybersecurity i bestyrelseslokalet

Den anden side af mønten omkring digitalisering er det ændrede risikobillede, som følger heraf. Hvor en typisk virksomhed for 20 år siden levede af at producere i Herning og afskibe til eksport fra Århus til sit marked i Skandinavien, lever den typiske virksomhed i dag af at udbyde sine serviceydelser i en bredere geografi, men samtidigt under et markant anderledes konkurrent- og risikobillede. Markedssituationen er således, at den største konkurrent i morgen lige såvel kan være en virksomhed i Mexico med 30 ansatte eller en med 4.000 ansatte i Indien – som den hidtil største konkurrent med hovedkontor i Sverige. Og risikobilledet handler ikke længere primært om, at fabrikken kan risikere at brænde med et deraf følgende driftstab: Vi har i dag mere end 10 milliarder forbundne enheder (via Internet of Things) på globalt plan – sammenlignet med 500 millioner enheder for et årti siden. Den åbenlyst større risiko for hackerangreb, virus, identitetstyveri, forretningsspionage, tyveri af kreditkortdetaljer, persondatalæk etc. er helt evident.

Bestyrelserne er nødt til tage dette alvorligt. Mere alvorligt. Og er nødt til at erkende, at en bestyrelse sammensat af personer, som alle er vokset op i den analoge verden, har meget svært ved at forstå både mulighederne og truslerne i den digitale verden af i dag. Der er brug for nye arbejdsmetoder, varslingssystemer, kontrolprocedurer, bestyrelsesudvalg og ikke mindst nye kompetencer (reelt i form af nye medlemmer) i bestyrelsen.

3. Øget aktionæraktivisme 

I samme boldgade finder vi næste trend; en stigende grad af aktionæraktivisme, som ikke længere blot kan betragtes som et udenlandsk fænomen. Grupperinger af aktionærer og stemmerettigheder ved brug af f.eks. proxy voters (som f.eks. Institutional Shareholder Services, ISS) samt ikke mindst stigningen i gruppesøgsmål, både ved bestyrelsesansvarssager (som mod bl.a. Amagerbankens tidligere ledelse) og ved sager mod virksomheden om påstand om manglende performance, jf. f.eks. Deminor’s sag mod Vestas, er blot nogle få eksempler på hvorledes aktionæraktivisme ikke længere blot er et amerikansk Occupy Wall Street-fænomen, men i høj grad også en del af virkeligheden i dansk Corporate Governance.

4. Fokus på bestyrelses- og direktionsvederlag

På samme måde vil bestyrelsens vederlag komme i yderligere fokus, men på to fronter. 

For det første fra aktionærside, som jf. ovenstående dels forventer vederlagsstørrelser efter devisen pay-for-performance og dels et meget højt niveau af transparens omkring niveauet. Således vil bl.a. AP Møller-Mærsk’s politik omkring kun at oplyse direktionens samlede aflønning i stedet for aflønningen pr. direktionsmedlem snart være en saga blot. Udenlandske aktionærer i danske selskaber kræver det ganske enkelt, og selv beskyttende majoritetsaktionærer som fonde kan ikke modstå det kurspres, som kan risikere at opstå alene fordi visse proxy voters ikke tør/vil anbefale investering i aktien pga. manglende indsigt i selskabets holdning til pay-for-performance.

For det andet vil vederlagene være i fokus pga. deres reelt for lave niveau. Adskillige faktorer, som f.eks. øget tidsforbrug, stigende ansvarspåkaldelse og flere udenlandske bestyrelsesmedlemmer gør, at det traditionelt lave danske niveau for bestyrelseshonorarer (sammenlignet med udlandet) er under et massivt pres. Vi er ganske enkelt ikke fulgt med tiden – og den eneste grund til, at vederlagene ikke allerede har nået en tiltrængt tsunami-udvikling er, at det aldrig har været mere populært at få sæde i en bestyrelse. Bestyrelsesarbejdet er ganske vist, som nævnt ovenfor, blevet karrierefolkets ”nye sort”, men det er på tide, at vi begynder at aflønne både tidsforbrug og ansvarspåtagelsen på rimelig vis.

5. Mere diversitet

Der har været sagt og skrevet meget om diversitet i bestyrelserne. Faktum er, at Danmark halter efter alle andre vesteuropæiske lande mht. repræsentationen af både internationale kompetencer og kønsmæssig mangfoldighed. 

Erhvervsstyrelsens tal fra januar 2015 viser, at danske bestyrelser kun har 19% kvinder og 7% udenlandske medlemmer. I de børsnoterede virksomheder ser det til dels endnu mere trægt ud: 14% kvinder, men dog 13% udlændinge. 

Adskillige analyser fra solide, troværdige blue-chip kilder, som f.eks. McKinsey & Co, Catalyst og Credit Suisse viser, at bredere kompetencer giver mere komplementære – og klogere – ledelser og bestyrelser. At større erfaringsspænd giver bedre risikostyring. At større heterogenitet giver bedre innovation. At større diversitet giver større stakeholder appeal. Og at større mangfoldighed giver decideret bedre top- såvel som bundlinieresultater. 

Danske virksomheder kan ganske enkelt ikke tillade sig at blive ved med kun at rekruttere fra den – let karrikerede – traditionelle kandidatpool af +50-årige, hvide, mandlige cand.merc.’ere og civilingeniører.

6. Flere og bedre bestyrelsesevalueringer 

Board Network og Case Rose | InterSearch gennemførte en global bestyrelsesundersøgelse med 582 internationale bestyrelsesformænd og -medlemmer (Global Board Survey) i første kvartal 2015. Denne undersøgelse viste en stigning i brugen af bestyrelsesevalueringer i både Danmark og internationalt sammenlignet med en tilsvarende undersøgelse for et par år siden. Men i Danmark er udbredelsen stadig fragmentarisk, kvaliteten af evalueringerne svingende, og konklusionerne samt de dragne konsekvenser fra evalueringerne ujævne. 

I f.eks. UK er det decideret obligatorisk for alle finansielle virksomheder at gennemføre (og afrapportere på) bestyrelsesevaluering på årlig basis, og min. hvert 3. år skal det ske via en ekstern konsulent. Det har betydet, at samtlige børsnoterede virksomheder (også uden for den finansielle sektor) i UK i dag gennemfører disse evalueringer, og mere end 75% anvender eksterne konsulenter hertil min. hvert 3. år. Baggrunden for anvendelsen af eksterne konsulenter er klar; det sikrer mere objektivitet og ikke mindst en armslængde-evaluering også af formanden, som ellers normalt i de interne (selv)evalueringer står for processen – og hvor det dermed kan være svært for de andre bestyrelsesmedlemmer at adressere evt. udfordringer med netop formanden. I 2016 vil vi se mange flere bestyrelsesevalueringer generelt, og forholdsmæssigt mange flere eksternt faciliterede evalueringer.

Konklusion

Kære bestyrelsesmedlemmer, som I vil se, er det ikke fordi forventningerne til Jeres performance mindskes. Tværtimod. Der vil blive tale om hårdt arbejde i 2016. Til gengæld forventer vi et fortsat positivt finansielt og økonomisk klima, som kan danne grundlag for, at arbejdet ikke kun vil blive hårdt, men også sjovt.

God arbejdslyst!

Profil

π