Når topdirektøren har topsvært ved at luge ud i egne bede

BLOGS Topledelse, Dilemmaer Torben Tolstøj
18. dec. 2015

Selve konceptet omkring toplederens team, når vi er ret højt oppe i eliten af de danske virksomheder og organisationer, er interessant, fordi det ofte er de samme personer, der rokerer fra det ene sted til det andet. Vi har ikke afsindigt mange på toppen af dansk erhvervsliv, og hvordan påvirker det så samspillet i den lille direktion, når man som topleder sidder med folk, man “kender” og “respekterer” og har huntet hårdt for at skaffe sig - og de så ikke leverer. 

Her kommer vi til et problem, jeg rent faktisk støder på med jævne mellemrum, et meget lille felt, hvor topledere ofte kommer til kort, og det på et punkt, som endda er så evident synligt for resten af organisationen og skadeligt for virksomheden, dens omdømme og dens medarbejdere. 

For at sige det rent ud:

Hvor mange af jer har hørt om eller oplevet, at der er blevet ansat en person på topniveau, som overhovedet ikke lever op til sin rolle, og som man simpelthen ikke fatter ikke bliver fyret? 

Der er ofte tale om en direktør, der sidder ret højt oppe og får en høj hyre, og som burde være et godt forbillede - men som fjumser rundt, ikke leverer eller har en dårlig attitude, og alle ved det - men den eneste, der ikke kan se det, det er topchefen selv. Medarbejderne gør grin med det - øverste ansvarlige ser væk. 

Hvor bliver beslutningskompetencen af

Det, der konflikter lidt her, det er en manglende beslutningskompetence. I min virksomhed, People Test Systems, undersøger vi løbende adfærdsmønstre og personlighedsmønstre, og topledere har vi også for nylig undersøgt lige godt 4.500 af. Her kan man se, at topledere scorer rigtig højt på beslutningsdygtighed og hastighed og kompetence. De ser en situation, de træffer et valg, hurtigt og selv, og de agerer. Generelt. 

Men hvor bliver denne skarpe “top dog” af, når der skal luges ud i egen forhave?

En anden sag er også, at topledere generelt er super gode til assessment og cost-benefit analyser. Men i disse situationer, der oplever jeg altså også ofte, at selv medarbejderen på nederste led synes at have luret, at en dårlig eller ikke-leverende direktion koster penge - og kan være et super dårligt forbillede for resten af virksomheden og skabe dårligt engagement og mangel på lyst til at nikke den en skalle på alle niveauer. 

Har han her mistet evnen til at regne og tænke samlet set på, hvad et enkelt forkert direktionsmedlem kan koste virksomheden?

Et følsomt emne

Årsagen - tror jeg - hænger ironisk nok sammen med netop den høje position, toplederen har. Og her berør vi tre følsomme emner, der gør det svært for toplederen at gøre noget ved lige præcis de dyre drenge:

  1. Jagten, processen omkring ansættelsen, fastsættelse af løn og kanon bonus, vurderingen af, at denne spiller var præcis den rigtige, forventningerne til denne persons høje performance - disse elementer, der normalt vejes og vurderes i HR-afdelinger eller af underdirektører er havnet på den absolutte tops bord. Toplederen føler sig personligt ansvarlig for ansættelsen og har svært ved at ville indrømme, at hans beslutning var en fejltagelse. Når alle i organisationen går rundt og ryster på hovedet - så sender toplederen den dovne direktør på hammerdyr uddannelse. 

  2. “Han er en af vore egne”. På det her høje niveau er aktørerne tæt på hinanden. I samme netværk. De er intertwined. Ubehageligheden og ydmygelsen i at smide en ligesindet på porten kan være nok til at holde igen. 

  3. Og så er det dyrt. De skal jo have det ene og det andet og det tredje, det koster ikke ubetydelig lidt at fyre en af de tunge drenge. Fratrædelsesordninger, mange måneders løn, garden leave. Det er en prekær affære og en expensive mistake. 

Jeg har ingen gylden løsning på det her - kun at vi simpelthen må sørge for, at præmissen for, at vi kan se på personer med cost-benefit-brillen må og skal være tilstede. Man skal være så varsom med at lade topchefen sidde alene med beslutningen om at “sacke” nogen eller ej. Og man må tænke over, hvor unfair det faktisk er, at man ville være meget strengere ved de billigere medarbejdere, der var blevet struttet ud for bare halvdelen af den attitude, der ses. Og så må man huske effekten - der er ikke megen talentmasse, der bliver og ser på sådan et cirkus, og toplederen mister kredibilitet og image - så hellere tabe ansigt og vedkende en fejl, dem laver vi alle sammen alligevel. Betal, hvad det koster, og kom ukrudtet til livs. Det breder sig, det skidt, og inficerer hele haven. 

Det var lidt på et tema, der desværre ikke tales meget om, men som langt de flest, jeg kender, har set. Måske man skulle lade sig inspirere til at lave flere evalueringer af direktørerne og lade medarbejdernes stemmer afsløre, om der er en eller flere på højt niveau i organisationen, der ikke virker til at have den rette indstilling. Måske er der endda nogle “jokere” imellem, som toppen ikke lige havde set. For hvis vi kun ser på resultaterne af hans performance, så er det nemlig ikke sikkert, det viser sig, da han har en afdeling under sig til at levere, men samtidig godt kan skabe en churn på en lidt for høj procent grundet dårlig indstilling. Måske man skulle lave flere lederevalueringer frem for performance-målinger. 

Nå, det var et par ideer - rigtig god dag!

Torben Tolstøj


 

Læs også



Profil

Torben Tolstøj

Torben Tolstøj

Torben Tolstøj blogger om identificering af personlighed, motivation og drive, om rekruttering, performance optimering og udvikling i private og offentlige virksomheder.

Som adm. direktør i People Test Systems A/S, der leverer "state of the art" test, leverer Torben Tolstøj management information og rådgiver en lang række top- og mellemledere såvel i det private som offentlige erhvervsliv. Han har gennem de sidste 15 år arbejdet med rådgivning og ekspertviden inden for testning, udvælgelse og optimering af menneskelige ressourcer