Du løber jo fra virkeligheden, menneske.

Alexandra Krautwald

Jeg har sammen med en kollega besluttet at skrive en nødvendig bog. Dens hensigt er at give nutidens ledere sindsro til at acceptere de ting, de ikke ikke kan ændre (herunder dem selv), indsigt til at ændre de ting de kan, og evner til at se forskellen.

Bogen tager sit afsæt i nedenstående 11 anskuelser, som jeg allerede nu inden bogens udgivelse gerne vil invitere dig til at kommentere på i kommentarfeltet her på siden eller direkte på akr@composing.dk.

1. Vi kan ikke se bort fra virkeligheden. Den er der nemlig på godt og på ondt hele tiden. Den ene del er ubrydeligt afhængigt af den anden for at kunne eksistere og være i balance. På samme måde som eksempelvis sommer er det af vinter – og omvendt. Ebbe er det af flod - og omvendt, nat af dag – og omvendt. Vi står overfor at skulle acceptere, at der cirka halvdelen af tiden melder sig tilstande, situationer og følelser af såkaldt negativ karakter. Disse skal vi lære at rumme for at kunne leve et balanceret liv og drive en succesfuld virksomhed. Der er til nogens store overraskelse nemlig intet forkert i at se problemer, eller føle sig nedtrykt og have off dage. Det har vi mennesker. Når vi lærer at forholde os til den videnskabelige virkelighed, kan vi indgå i en uundgåelig cyklus, som omgiver os , og som vi alle er en bestanddel af.

2. Vi har for længe blindt bildt os ind, at anerkendende ledelse og positiv tænkning, gennem eksempelvis coaching, er vejen til at lykkes med ledelsesopgaven. Men mange skæbnesvangre eksempler fra hverdagen viser, at sådan er det ikke. Tværtimod har vi elimineret os selv som succesfulde ledere, og ført vores medarbejdere ud i forvirring. Vi har fejlagtigt troet på, at forandringer sker gennem komplicerede og mangeartede ledelsesmodeller og ved hjælp af definerede mål og KPIer, som vi rigidt har ladet systemer kontrollere og følge op på. Men vi har overset, at sådanne metoder blot skaber gensidig mistillid, træghed og modvilje.

3. Vi har overvurderet menneskets rationelle kapacitet, som ikke i særlig høj grad kan gennemskue situationer og opgaver. Ligesom vi heller ikke kan tænke os til alt muligt og tage beslutninger af alskens karakter . Vi har trods mange forsøg stadig ikke forstået, hvordan vi mennesker biologisk er konstrueret, og derfor har vi forsøgt os med motivationsmetoder, selvledelse og adfærdsregulering, der desværre ikke virker.

4. Vi har lært, at vi skal vælge de kortsigtede løsninger og perspektiver, og at acceleration er svaret på alle spørgsmål og ønsker om generering af vækst og  lønsomhed. Men ved at løbe hurtigere og mere effektivt på kortest tid kommer vi ikke i mål som hele mennesker og sunde organisationer. Vi dræner derimod os selv, og vi tiltrækker og fastholder ledere og medarbejdere, der ikke duer til den lange (og nødvendige) distance.

5. Vi har bildt os ind, at vi er overmennesker, der kan klare os selv og fremvise resultater skabt på et grundlag af egodrive og selveksponering. Vi har vendt ryggen til gamle ædle værdier indenfor fællesskab, medmenneskelighed og sammenhold. Uden genindførelse af disse værdier, overlever vi næppe som stamme (og virksomhedskultur). 

6. Vi er blevet overladt til os selv, forstået på den måde, at det er blevet vores eget ansvar at lykkes som arbejdskraft. Vi er igennem de sidste mange år blevet præsenteret for et overflødighedshorn af coaching samtaler, mindfulness kurser og selvudviklingsforløb. Her er vi blevet bildt ind , at vi er selvforvaltende,  selvkørende og selvrealiserende.  Og at alle svar ligger inde i os selv. Vi er sågar blevet bildt på ærmet, at hvis vi ikke evner at blive lykkelige, sunde og succesfulde (i en vis fart), så er det  såmænd vores egen skyld. Men det er ikke rigtigt, det vi lærte her. Det er tid til en ny forståelse og til for alvor forholde os til den virkelighed, der omgiver os.

7. Vi har troet på, at vi skal styre udenom ordet ”nej”, og gladelig tage imod alle tilbud, opgaver og projekter, der bydes os. Og vi skal signalere optimisme og velvillighed indenfor næsten alt, hvis vi gerne vil komme i betragtning til næste heltestatus, der hvor vi arbejder. Dårlige følelser som vrede, negativitet, træthed, tvivl, ugidelighed og angst er tabuer i det moderne arbejdsliv. Og vi har i selvforvaltningens hellige navn overset, at disse følelser skal tillades, hvis vi skal gøre os håb om nytænkning, regulering, innovation og  ordentlig (læs; anstændig) fremdrift.

8. Vi har forsøgt at skabe service, medarbejdertrivsel og kundeloyalitet gennem ydelser og produkter, der (næsten) alene gavner egen organisation og resultat. Mange organisationer har med andre ord givet for at modtage. Vi har overset, at når denne udveksling af værdiskabelse finder sted, så misser vi noget essentielt i det at gøre noget for andre. Og vi har slet ikke opdaget, at vi på den måde reelt intet får retur.

9. Vi har udviklet systemer og paradigmer, der bygger på kompleksitet og besværlighed. Og opbygget arbejdsgange og rutiner, som skubber almindelige mennesker af hesten, og som ikke bare lige får os op på den igen med et kampråb fra vores overordnede. Det er gået vores næser forbi, at almindelige mennesker faktisk ønsker at gøre det ”rigtige” –  på enkle måder. Dette kan gøre det svært at forstå, at vi meget længe har budt vores organisationer at gøre ”forkerte” ting – på besværlige måder. 

10. Vi har forsøgt at skabe forandringer i et langt og ulideligt væld af den ene tre-bogstavs-forkortelse efter den anden (CRM, BPR, TQM, HRM, CSR, CEM) uden at skele til, at kun ganske få i organisationen kan genkende den ene nye trend fra den anden. Og uden videre skelen til, at vi mennesker rent faktisk ikke besidder den fornødne kognitive kapacitet til at rumme og implementere alt den forandring. Det er blevet tid til at fokusere på ganske få ting ad gangen. Og så til gengæld lykkes med dem.

11. Vi har holdt tusindevis af møder uden agenda, indhold og retning. Og der har vi tvunget medarbejderne til at lytte til timelange beretninger om status og resultat. Og vi har forladt lige så mange møder uden at vide, hvad der var aftalt og besluttet. Vi har ikke vidst, hvor lidt der reelt er kommet ud af disse kedelige solopræstationer, fordi vi ikke har været tilstrækkeligt loyale overfor, hvor lidt mennesker reelt kan indtage og fordøje ad gangen, og hvad der egentlig skal til for at skabe og fastholde opmærksomhed.

Hvor efterlader alt dette os så? Tjaee, i hvert tilfælde et sted med opdagelse og opvågning, håber jeg.

Måske er du så småt ved at fordøje, at uanset hvem du er, så er du ikke mere intelligent end gennemsnittet. Og din fatteevne er ringe.

Kast et blik på de to borde, hvis du ikke tror mine ord. Begriber du, at begge lange og korte sider på hvert bord er lige lange? Nej, vel? Jeg kan i givet fald anbefale dig at finde et målebånd frem.

Og trøste dig med, at der er lys forude.

 


 

Se flere blogs



Profil

Alexandra Krautwald

Alexandra Krautwald

Adm. direktør
Composing A/S
Alexandra Krautwald blogger om de konsekvenser, erhvervslivets udvikling har for ledere. Hvis du sidder i chefstolen, er det her, du skal følge med for at holde fingeren på pulsen.

Som rådgiver for top- og mellemledere og forfatter af to bøger om ledelse har Alexandra Krautwald de bedste forudsætninger for at give brugbare indspark til debatten om, hvad der skal til for at lede med succes.