DBU: En del af noget skørere

Annette Franck
BLOGS Af

Følg DBU’s ledelse. Her får vi vigtige lektioner i forandringsledelse. Afslørende anskuelsesundervisning i, at enhver leder kan forandre, men det kræver kompetence og intelligens at lede en udvikling. 

Skreg på forandring

Den nye ledelse i DBU var velkommen. Ekstrabladet udstillede behovet for forandring, da den tidligere generalsekretær Jim Stjerne Hansen meddelte sin afgang i 2013. EB spurgte ’folkedybet’: ”Hvem har gjort det dårligst i DBU?” og listede generalsekretæren, kommunikationschefen, formanden og landstræneren. For at understrege nødvendigheden inviterede EB beredvilligt: ’Bemærk, du kan sætte flere krydser’. 

Alle skreg på ny ledelse, og DBU’s resultater dokumenterede behovet: Manglende sportsresultater, svigtende tilskuertal, nedgang i omsætning – en cirkel, som den nye ledelse simpelthen skulle bryde.  

Ingen modstand

Det var et tydeligt signal om forandring, da Claus Bretton-Meyer fik titlen administrende direktør i stedet for generalsekretær. Hans første offentlige handling var i marts 2014 at fyre Lars Behrendt, kommunikationschefen der med 22 års anciennitet var tæt knyttet til den gamle ledelse. ’’En strategisk beslutning om nytænkning” udtalte Bretton-Meyer til pressen. 

EB var klar ved tasterne med krav om mere forandring: ”Skal DBU også fyre Morten Olsen?”, ivrede sportsredaktionen i en læserafstemning, og 65% af folkedybet svarede ’Ja’. Ledelsen mødte ingen modstand mod forandring.

Hvordan kan DBU’s ledelse på mindre end et år, og med dette udtalte, enorme behov for forandring ende med at have alt og alle mod sig? Claus Bretton-Meyer og hans hold er i konflikt med hele organisationen og alle interessenter i et omfang, så selv sognepræster med hang til filosofisk samfundskritik nu interesserer sig for ledelse af et fodboldforbund (Sørine Gotfredsen i Berlingske, 20 marts). Svaret er, at det handler om forandringsledelse. 

Opgaven

En topleder udskiftes netop for at skabe forandring. Organisationen kan have ventet længe, så når lederen tiltræder, har mange medarbejdere forberedt ambitioner, ideer og erfaringer, der kan omsættes til udvikling. De ved jo, at resultaterne ikke er i orden, men de ved også en hel del om muligheder og forudsætninger for at ændre til det bedre. Når disse medarbejdere og mellemledere er i organisationen, er det ofte af loyalitet og uindfriede ambitioner. De forlader ikke skuden, selvom den er læk, og de er indstillede på at bidrage til resultater. 

Forandringslederens opgave er at lave skarpe analyser og skabe samarbejde om udvikling: ”Hvad er der at bygge på, og hvem kan bidrage?” I det arbejde ligger naturligvis også beslutninger om, hvad der skal nedlægges, og hvem der ikke skal være en del af samarbejdet om at udvikle resultater. 

Skør ledelse

Alt for ofte sker der noget andet end skarpe analyser og ledelse af samarbejde: Forandringslederen etablerer slet ikke kontakt til organisationen. Han er simpelthen ikke interesseret, fordi alle, der er en del af ’det gamle’, ikke bliver en del af det nye. Uanset kompetencer, loyalitet og samarbejdsvilje bliver medarbejdere afvist, alene fordi de er ansat af og har samarbejdet med den foregående ledelse. 

Efter indledende høflighedsmøder med mellemledere og ceremoniel optræden på ølkassen i medarbejderkantinen vender den nye leder ryggen til. Ofte med grotesk demonstration af personlig magt. ”Alle kan fyres”, gjaldede Bretton-Meyer i Politiken forud for landskampen mod Serbien i november 2014 og pointerede for de fattesvage: ”Også landstræneren”. Siden har også landsholdsspillere fået budskabet, så nu er samarbejdet med spillerforeningen katastrofalt. 

Når en forandringsleder har den opfattelse af sin opgave og af formålet med magt, så breder usikkerheden sig, mens organisationen aflæser hvem, der er ude og inde. I løbet af kort tid kan der være sket store udskiftninger med lederens eget netværk. ’Jeg sætter mit eget hold’, kaldes øvelsen. Stemningen er høj i den nye gruppe, mens resten af organisationen måbende trækker sig i frygt, skuffelse og afmagt. Ingen kan aflæse, hvad ledelsen faktisk vil, udover at have magten. Skrup-skør ledelse, der blev udstillet med DBU’s absurde fest 'Dansk Fodbold Award', hvor landstræneren ikke blev inviteret, og spillerne udeblev. 'Dansk Flop Award' som EkstraBladet skrev, for der sad den nye ledelse og skålede med sig selv uden organisation eller resultater. 

Forandring, ikke udvikling

Det var her, Claus Bretton-Meyer tabte. I DBU ser vi en ny ledelse forandre på livet løs, men uden at samarbejde med organiastionen om at bygge op. Det sker så ofte, at en ny ledelse har denne opfattelse af forandringsopgaven. Uden indsigt i driften og kunderne ødelægger de det gamle. Visioner bliver lanceret som kritik af alt det bestående. Energien går med at forandre i form af at destruere. De evner ikke at samarbejde. Løsrevne projekter iværksættes uden sammenhæng til drift og kunder.  På kort tid kan organisationen ligge i ruiner. Men ledelsen ser handlekraftig ud. De manglende resultater forklares typisk med ’skeletter i skabene’ samt ’modstand mod forandring’ blandt reaktionære medarbejdere. 

Sådan ender en ny ledelse med at være i konflikt med den organisation, som de skulle lykkes sammen med. Stå uden resultater af den slags, der vel at mærke gavner kunder eller kerneydelse. Miste kontrollen og tabe ansigt, fordi nøglemedarbejdere har brugt tiden på at tage stilling og søge væk, som Morten Olsen gjorde. ’Mobbet ud’, konstaterede BT på forsiden. 

En del af noget skørere

Det, vi ser i DBU, er desværre ikke usædvanligt. DBU har bare mange passionerede interessenter, og stor offentlig interesse. Derfor tager vi stilling til, hvad i alverden der foregår. Hvis det var dårlig forandringsledelse i Nordea, kunne vi sælge vores aktier og skifte bank, mens medarbejderne led, og organisationen gik ned.  Men vi har jo kun et landshold, og vi synes jo, at det er vores. Ikke ledelsens. 

Situationen i DBU er til at blive klog af. Ofte får en ny ledelse op til flere år til at udøve denne destruktive form for forandringsledelse, før bestyrelsen bekvemmer sig til at erkende, at de ønsker udvikling, ikke bare handlekraftig forandring. Reaktionerne på DBU’s ledelse viser, at dårlig ledelse ikke er acceptabelt. Sådan må en ledelse bare ikke agere, for det er uansvarligt og inkompetent. De skal forvalte aktiverne konstruktivt og skabe samarbejde, ikke bare bruge magt. 

DBU’s slogan er: ’En del af noget større’. Nu kan vi tilføje: ’…og skørere’. Det, vi ser i DBU, sker nemlig i så mange organisationer, så DBU’s ledelse er i sandhed en del af noget større, nemlig skørere ledelse. 


 

Se flere blogs



Profil

Annette Franck

Annette Franck

Ekspert i forandringskommunikation. Stifter af Corporate Voice
www.corporate-voice.dk

Annette Franck blogger om, hvordan vi samarbejder produktivt på vores arbejdspladser, når hverdagen konstant udfordres af komplekse forandringer. Resultater og trivsel hænger sammen, men rækkefølgen er afgørende: Når vi samarbejder om at skabe resultater, så trives vi.

Med 20 års erfaring i ledelse, forretningsudvikling og Human Ressource er Annette specialist i forandringskommunikation og forfatter til bogen "Modarbejder eller medarbejder - Forandringskommunikation skaber samarbejde". Hun rådgiver om udvikling og implementering af forandringer på arbejdspladser. Hendes baggrund er cand.phil. i voksenpædagogik, MBA og master i journalistik.