Kompleksitet er et skalkeskjul

Lars Sander Matjeka

Måske du på din vej har mødt én af dem? Én af de topchefer, som til en start imponerer med sine lange snakke om virksomhedens strategiske fundament, men hvor du efterfølgende tænker: ”Hvad er EGENTLIG virksomhedens strategi?”. Med andre ord en topleder, der har formuleret en strategi, der er så kompleks, at kun et fåtal i organisationen forstår den og aktivt kan bruge den som retningsanviser.

Personligt er jeg stor tilhænger af enkelthed - og jeg har gennem en periode været optaget af at forstå hvorfor visse topchefer gør virksomhedens strategi unødig kompleks. Min konklusion er, at disse topledere bl.a. overser betydningen af 3 centrale elementer:

1. Forstå hvad dine medarbejdere laver og hvordan tandhjulene i organisationen spiller sammen!
Når denne viden ikke er til stede skabes der en kløft mellem strategien og hverdagen. I disse tilfælde søges strategieksekveringen ofte drevet af performance-orienterede tiltag, der ikke fremmer værdiskabelsen, men blot gør strategien og virksomhedens struktur endnu mere kompleks. Kompleksiteten øges yderligere, når organisationsdiagrammet laves på baggrund af en strategi, som ingen andre end topchefen forstår. Medarbejderne efterlades i et tomrum, hvor resultaterne udebliver og mening og mål eroderer!

2. Definér en klar ledestjerne!
En ledestjerne er tydelig og viser retning – og dens formål er at gøre det klart for både medarbejdere og eksterne interessenter, hvor virksomheden ønsker at bevæge sig hen. Hvis det ikke er muligt at summere virksomhedens strategiske fundament i én overordnet ledestjerne, så er strategien for kompleks. Lidt forsimplet må ledestjernen udtrykke strategien så tydeligt og enkelt, at enhver i virksomheden – hvad enten det er køkkenassistenten eller salgsdirektøren – forstår den og kan bruge den som retningsanviser i sin hverdag.

3. Forklar dine valg!
Selvom rationalet bag valgene (måske) står klart for topchefen, så er der stort behov for at synliggøre forudsætningerne og bevæggrundene for strategien. Strategien må gøres nærværende, og virksomhedens ansatte må kunne relatere til strategien og føle sig bemyndiget frem for begrænset af den. Derfor er det også nødvendigt at komme med konkrete eksempler på, hvordan strategien udmøntes i forskellige dele af organisationen.

Èn af de topledere jeg har talt med undervejs sagde: ”Når jeg ser tilbage på mit karriereforløb må jeg indrømme, at jeg får øje på en periode, hvor den strategi, jeg præsenterede var alt, alt for kompleks. Resultatet er jeg på ingen måde stolt af, og det er tydeligt for mig, at jeg på daværende tidspunkt havde en forholdsvis begrænset forståelse af virksomheden, og jeg var enormt i tvivl om, hvad den rette strategi ville være. Min eneste undskyldning er, at jeg var temmelig grøn topchef, men det fratager mig ikke ansvaret!”.

Rummer ovenstående citat årsagen til den alt for komplekse strategi: en topchef, som ikke forstår sin virksomhed og er i tvivl om retningen?


 

Se flere blogs



Profil

Lars Sander Matjeka

Lars Sander Matjeka

Direktør
DG Media & Datagraf Communications
Lars Sander Matjeka blogger om ledelse, forretningsudvikling og kommunikation, som er blandt de emner, han primært har beskæftiget sig med i sine tidligere jobs som marketing- og kommunikationsdirektør og forretningsudviklingschef

Lars Sander Matjeka er direktør for DG Media og Datagraf Communications, der begge indgår i Aller-koncernen. Han har i en årrække undervist i ledelse og marketing og er desuden aktiv som foredragsholder og bestyrelsesmedlem.