Svage ledere gemmer strategien

Alexandra Krautwald

For nylig fik jeg under en opgaveløsning i en stor virksomhed en ganske klar melding om, at når jeg nu så en flig af strategien, skulle jeg vide, den var fortrolig, og at det naturligvis kun var øverste ledelse og få særligt indviede som mig, der fik lov til at se den slags. For det var jo strategi, og den slags holder man tæt til kroppen, mente den ansvarlige for de kloge ord i dokumentet, der i al sin enkelhed definerede essensen af, hvad hele organisationen skulle være og gøre i de kommende år.

Jeg har mødt fænomenet hemmelige strategier rigtig mange gange. Og jeg vil som i alle de andre tilfælde vurdere, at den ikke ender med at blive ført ud i livet og generere de resultater, som var tænkt. Ganske som det er tilfældet for 80 % af alle strategier fra danske lederes hænder og hoveder. Som en plan, der ikke lykkedes hverken helt eller delvist og derfor året efter lider en stille død og afløses af en ny hemmelig plan. Nævneværdige resultater kaster det sjældent af sig, men hvis bare det går nogenlunde, kan ledelsen jo på den anden side ikke klandres for ikke at have fulgt planen, når kun de selv kendte den. Og den kun middelmådige performance kan jo skyldes både russiske handelsstop, asiatisk løndumping, konjunkturer, konkurrenter og så meget andet.

Jeg kan naturligvis godt forstå, at enkelte elementer af rent konkurrencemæssige hensyn måske ikke skal smides på hjemmesiden til skue for alle og enhver. Men jeg har aldrig forstået, hvorfor så mange ledere vælger at holde hele eller dele af strategier hemmelige for medarbejderne. For til syvende og sidst er det jo medarbejderne, der skal omsætte strategien til handlinger og resultater hver eneste dag. De har relationen og kontakten med kunderne og alle de andre, der er med på rejsen, og som grundlæggende er det afgørende forhold for, at strategier realiseres.

Hvis medarbejdere imidlertid ikke kender retning, baggrund og overvejelser i lidt større udstrækning end en melding om, hvad de skal gøre, er sandsynligheden for, at de til punkt og prikke følger strategien i det daglige arbejde, overvejende lille. Og forklaringen er både enkel og naturlig.

Grundlæggende er sagen den, at mennesker rent biologisk og adfærdsmæssigt gør de ting, der giver mening for dem. Og som er let at gøre. Eller som de plejer at gøre. Og det, der giver mest mening, og som er lettest, gør de først og mest. Både i det store billede og i den enkelte daglige handling.

Hvis en opgave eller kurs ikke giver mening for medarbejderne, og de ikke kender de gode argumenter for at udføre den udover at få løn igen næste måned, ja så er sandsynligheden for, at de vil afvige fra ordren og i stedet gøre det, som for dem giver mening i situationen, derfor være overordentlig stor. Ikke mindst fordi de jo i det daglige arbejde ser opgaver og løsninger i et helt andet perspektiv end ledelsen.

I vores lille andedam kommer hertil årtiers – eller snarere århundreders – samfundsmæssig udvikling. Vi har høje levestandarder, unikke uddannelsesmuligheder, et vidensniveau i topklasse – og specialister i hobetal – selv langt nede i organisationerne. For vi har jo siden ruder konge var knægt arbejdet mod at skabe et samfund, hvor vi på den internationale markedsplads ikke primært skulle leve af håndens arbejde, men skulle sikre vores fremtidige eksistens gennem dygtige mennesker med et højt uddannelses- og vidensniveau, som tænker selvstændigt og tager ansvar for opgaveløsning – både i det store og i det små.

Og minsandten om ikke det er lykkedes. Vi HAR dygtige og innovative mennesker, der tager ansvar og tænker i løsninger. Men i forhold til strategien kan de kun gøre det, hvis de kender den og forstår essensen i, hvorfor den giver mening.

Er dette stykke arbejde på den anden side gjort, har virksomheden en stab, der alle sammen bruger deres viden og evne til at skabe innovative løsninger, som alle peger i samme retning – nemlig den, som strategien har udpeget.

Jeg har lykkeligvis også set mange virksomheder, hvor dygtige ledere har sikret, at alle led i virksomheden i hovedtræk kender strategien – og hvor man har sikret, at den er forklaret, så den ikke blot er kendt, men også giver mening på alle niveauer. Jeg har ikke set nævneværdige eksempler på, at det har haft alvorlige omkostninger. Tværtimod har resultaterne været markante, ligesom det har skabt en fantastisk kultur og loyalitet.

Forskellen er, at den slags kræver stærke ledere, der åbent kan og tør bedømmes på deres strategiske arbejde, og ikke gemmer sig bag forklaringer og nye hemmelighedsstemplede strategiske oplæg. Men er det ikke netop det, der kendetegner selve essensen i at være leder? Den faglige dygtighed kombineret med mod til at lede og tage ansvar – både når strategien rammer i bulls eye eller ved siden af skiven?

Og er det derfor ikke de svage ledere, der gemmer sig bag hemmelige strategier? Jeg har efter arbejde i ikke så få virksomheder ikke grund til at mene andet.


 

Se flere blogs



Profil

Alexandra Krautwald

Alexandra Krautwald

Adm. direktør
Composing A/S
Alexandra Krautwald blogger om de konsekvenser, erhvervslivets udvikling har for ledere. Hvis du sidder i chefstolen, er det her, du skal følge med for at holde fingeren på pulsen.

Som rådgiver for top- og mellemledere og forfatter af to bøger om ledelse har Alexandra Krautwald de bedste forudsætninger for at give brugbare indspark til debatten om, hvad der skal til for at lede med succes.